立讯工程管理制度套表.docVIP

立（政）字 制定目的 本着建立良好的企业信誉，优化企业内部工作流程的目的，建立本制度。旨在实现按时完成项目要求，解决工程项目实施过程中产生各类问题。 1.1工程项目的启动 A类：投标项目接到中标通知书或准确的中标信息时，该项目即视为启动。 B类：市场部洽谈的项目有明确意向时，市场部要求项目启动，该项目即视为启动。 C类：市场部（含投标部）明确项目投标过程中需要现场演示，市场部要求演示（室内、室外）、测试项目启动，则该项目即视为启动。 杆件要求、线材要求、工程要求、项目各环节所需工时、项目成员及负责人、竣工时间等信息。各部门了解工程整体情况后，协调分工并达成初步共识，会后市场部根据会议内容，收集整理后填写工程项目立项书（见附件1）。 1.2工程项目的实施 1.2.1项目启动会的召开 A类、C类项目启动后，市场部必须将标书及相关资料、演示要求（涵盖设备配置、技术参数、时间、地点、演示具体要求等）交办公室备案存档，B类项目启动后，由市场部将合同或合同拟稿等相关资料交办公室存档，办公室有选择性的将上述资料下发至各相关部门。 市场部整理备齐所有需求资料后，组织研发部、软件开发部、工程部、采购部、生产部、品质部、仓库各部门负责人召开项目启动会议。 会前，市场人员和研发人员可先行与客户做好必要的沟通工作，明确相关项目要求。 项目启动会议需明确本次项目所需设备的实现功能、设备配置清单、设备数量、工程要求、项目成员及负责人、竣工时间等信息。各部门了解工程整体情况后，分头做好工程准备工作。 1.2.2 项目启动会议确定了项目主体要求及项目相关负责人，此时项目负责人可联系工程部、市场部人员前往施工现场勘察路口。绘制出路口图、杆件图（采购部绘制杆件图，项目经理提供杆件功能要求）、线圈施工图、线缆配置、穿线接线图、设备安装图等的草图，图纸可在立项协调会上略作修正。 1.2.3 由项目经理和市场部协商发起立项协调会议，参见人员同项目启动会。会上由项目经理提供设备明细表（需经研发部审核确认）、路口图、杆件图、线圈施工图、线缆配置、穿线接线图、设备安装图等的草图、线材要求、工程要求、项目各环节所需工时、项目成员及负责人、竣工时间等相关信息。各部门了解工程整体情况后，协调分工并达成初步共识，会后市场部根据会议内容，收集整理后填写工程项目立项书（见附件1），各草图由研发部审核确认签字后成为正式稿，附在工程项目立项书之后。至此，项目的工作重点由市场部转移到工程部，工作难点转移至市场部。 1.2.3.1项目设备明细表的 项目设备明细表定稿后，由采购部在明细表后附加上采购到货时限，生产部注明到货后所需生产时限，至此项目设备明细表完成。 项目设备明细表定完成后，由市场部整合入项目立项书，经总经理签字后下发，并不得轻易改动。在工程项目实施过程中，如需要修改项目设备明细表，必须召集上次与会人员召开会议，一致通过后方可修改项目设备明细表。 1.2.3.2阶段性工程目标分解 采购到货时间及生产时间确定后，工程部可列出阶段性工程目标分解表：工程部前期准备时限、杆件预埋件施工时限、穿线安装时限、调试时限、验收时限等。阶段性工程目标分解表由市场部签字确定后生效，并由市场部整合入项目立项书，整个工程即按该表有序完成。 1.2.3.3项目成员及阶段项目负责人的确定 项目工程会议确定该项目小组成员、项目总负责人、工程部负责人、研发部负责人、设备调度员、现场施工负责人、商务联系人等。 将项目分为前期市场沟通阶段：任务分配主要为1）前期市场沟通，与业主方明确项目需求，完成合同变更补充协议的签订；2）解决各部门提出的市场需求问题；3）联系当地施工、进场、接口等事宜；4）将业主需求变更控制在一定范围内；5）阶段性任务完成后，将相关信息以书面形式交付给下一阶段负责人。 现场施工验收阶段：任务分配主要为1）前期基础、杆件、布线等施工；2）设备安装调试；3）业主方提出的非施工类问题必须转交市场部出面，不可擅自承诺业主的任何提议，但与施工相关的建议意见需及时响应；4）技术问题反馈与协调解决，工程技术支持无法解决的问题须及时与研发部沟通解决；5）与研发部、软件部配合完成系统后期整体的安装调试工作；6）对系统进行初步测试，将测试数据真实准确的反馈公司；7）配合品质部完成验收相关资料；8）阶段性任务完成后，将相关信息以书面形式交付给下一阶段负责人。 注：前期必须对该人员进行必要的商务培训和针对性技术培训。 验收阶段：任务分配主要为1）工程内部组织预验收；2）验收第三方的沟通联系；3）正式验收组织；4）竣工验收报告提交公司；5）项目质量总结；6）预验收中的任何问题需及时反馈公司，并提出整改意见；7）阶段性任务完成后，将相关信息以书面形式交付项目总负责人。 上