华为_计划、预算和核算.pdfVIP

.. 1、计划-预算-核算体系概述 计划-预算-核算在公司的三个关键业务环节：中长期战略规划 （SP）、年度业务计划（BP）和日常项目计划（PP）中都应该包括。在每个关键 业务环节中，都包含计划、预算、核算的闭环管理，从而形成区域/代表处PDCA 运作的管理过程。这三个关键业务环节的流程， 组织管理体系，工具及IT支持 的详细容请参考下图：  对于代表处来说，计划-预算-核算贯穿整个业务活动和业务责任，由五个 循环组成： ● 第一循环：规划预算环 主要包括从SP到BP 到预算签署PBC，这是一个中长期规划到年度规划的流 程；年度PBC签署以后就进入季度和月度的管理，月度预测更新等等。  ● 第二循环：预测运营环 主要由三个关键会议构成：综合运营会议、销售运营会议（OTO）和交付运 营会议（OTC）。  ● 第三循环：计划集成环 主要包括代表处的计划流程，从订货到要货到生产采购到运输发货到到货到 工程安装计划。  ● 第四循环：项目管理环 从项目机会到投标到交付到回款到决策整个项目流程。  ● 第五循环：绩效基线环 主要包括PBC指标分解落地和基线建设与维护两个工作。 . .下载可编辑 . . .. 代表承接了公司的KPI 目标以后，非常重要的一项措施是：组织经营管理团 队分解这些指标到相关的职能部门和销售、交付项目组，才能落实。 具体容如下图所示： 代表处主要以项目交付为主，对一个项目来说，也需要以计划-预算-核算的 思路来看。因为从投标开始算到签订合同，一个opportunitytoorder (OTO) 的 周期快则3个月，慢则9个月甚至1年，投入是很大的，所以对项目生命周期的 管理是非常重要的，尤其需要从财务的角度考虑。OTC过程（即交付过程）的最 终目的是确认收入和获得回款，而不是满足客户的需求，所以很多交付会议都没 . .下载可编辑 . . .. 有财务人员参加是不对的；同时，在交付过程可以通过“红单进，黑单出”的一 些特殊情形，有很多改善的机会。 2、计划：Strategy Planning （SP）简介 战略规划 (Strategy Planning SP) 解决方向性的问题，回答三个问题： ● 现在在哪里？ ● 3-5 年之后我们会去哪里？ ● 如何去？ . .下载可编辑 . . .. 对这三个问题的回答构成了 SP 的主要容框架。有了SP 之后，业务规划 （Business Planning BP）重在落实，解决的是要达到SP 的目标，在当年财年 如何落实各项关键管理措施、如何配置资源的问题。 具体包括以下四个步骤的容： ● 步骤一：历史经营情况分析 1. 市场拓展分析 2. 销售结构分析 3. 人力资源结构分析 4. 全流程成本 分析  ● 步骤二：未来三年市场分析与规划 1. 重点目标客户关系分析和策略 2. 竞争分析 3. 销售规划 ● 步骤三：未来三年经营计划  1. 人力资源规划 2. 服务业务规划 3. 供应链业务规划 4. 盈利计划 ● 步骤四：Deep Dive 1. 实现经营计划的关键要素 2. 关键要素/问题的达成/解决办法 3、预算：计划预算与年度经营目标制定 有了中长期计划，要体现在年度目标中来；而年度目标如何制定，分解和落实？ 下图为代表处预算与经营目标制定与分解流程，同时也清晰界定了总经理和财务 部门在此流程中的具体分工职责的不同。 具体来讲，计划预算和年度经营目标可以分解为十个步骤： 第一步：审视机会，确定产出目标（主要是订货） 第二步：细分目标 第三步(1)：分析全流程成本问题，找出要因 第三步(2)：建立销售、制造毛利率及其他交付效率和成本基线，编制原型预算， 根据利润目标，倒挤成本费用 第四步：分清成本费用控制目标和责任 第五步：按人均效益提升水平确定人员规划 . .下载可编辑 . .