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PAGE 1 PAGE 1 MRPⅡ中应注意IT系统与投资规划  企业有信息化的需求，但对于一项IT投资-上MRPII系统，最初企业管理层是很支持的，但后来由于成本方面的考虑就取消了此项投资，在这里我认为企业的IT系统的规划问题是一个关键所在。  临江机械产业集团的信息中心主任程远最近有点郁闷。集团领导已经批准的MRPⅡ项目突然就停止了，而且还正考虑分流信息中心的员工！  程远在信息中心已经5年了，当时是由生产部经理调到信息中心当主任的，只因为他特殊爱摆布计算机。5年来，程远带领一帮公司里面培育出来的“土八路”，在花费特别低的状况下，开发了销售管理系统、协同管理系统，并负责财务系统，CAD软件等多个系统的维护。  系统运行到现在，有些地方已经捉襟见肘了。比如销售管理系统，只反映了产品销售的过程，但销售人员和生产人员还期望知道产品在车间和工序中的状态，以精确把握产品出厂的状况。程远建议上MRPⅡ，这样可以把已经在用的系统进行彻底优化，使集团管理和信息化水平再上一个层次。  领导很支持，春节前就批下了50万元的专项预算。因为集团的确从信息化中获得了收益，管理比以前规范许多，还获得政府支持的60万元，公司销售从不到1个亿发展到5个亿更是与信息化分不开，而且每月都有四周企业来参观。  程远和他的团队特别快乐，觉得最终可以打一次“正规战”了。同事们与软件厂商合作，可以学习到丰富的项目管理与实施学问，通过项目熬炼今后还能够通过对外服务养活自己。  现在项目突然停止，团队也就人心涣散。程远找了个合适的时间与董事长交流，但董事长的回复是“临时先放一放”。之前领导同意是为了把信息化做得更深入一些，现在却又觉得“信息系统够用了”，为成本考虑甚至要减去3~4人。这样一来，优秀的流失，留下的战斗力不强，程远的工作将更加难做。  点评：  北京新华信正略钧策管理咨询有限公司顾问寇力  在以上案例中，临江机械产业集团程远所面临的问题具有一定的普遍性，也是目前许多企业CIO所面临的普遍性的问题，比如企业的IT投资如何才能更好的规划，CIO如何与企业的高层、中层进行有效的沟通，如何让企业见到好的投资效益，使IT开支变成IT的战略投资并真正产生可见的效果以增加企业信念，这是许多企业CIO所面临的问题。对于本案例中“坚持还是放弃？”这个问题，我认为应当坚持，但有些方式与方法应当引进CIO的留意与争论，接下来我们就以下3个问题进行争论分析。  1.IT系统与投资的规划问题  在本案例中我们看到，企业有信息化的需求，但对于一项IT投资-上MRPII系统，最初企业管理层是很支持的，但后来由于成本方面的考虑就取消了此项投资，在这里我认为企业的IT系统的规划问题是一个关键所在。  我们都知道对于今日的企业来讲，企业管理要上台阶就一定要有信息化，在企业发展战略中，一定要包含信息化的内容，IT规划是企图战略的一个重要的组成部分。因此企业的CIO要参与企业的战略规划并充分了解企业的管理以及发展战略，并清楚信息化对于企业发展战略的支撑作用。假如没有明确清楚的企业战略，信息化规划就无从谈起，没有信息化规划，信息化规划没有与企业的战略、企业的管理很好的融合，企业要上信息系统，要进行IT投资，其作用就特别有限，IT投资就很有可能变成IT的开支，尤其是大型的应用系统，如ERP系统，故而企业的投资也会变得特别的慎重。故IT规划要与企业的发展目标相全都，要能够充分的支持企业的管理与发展战略，才能得到企业高层的有力支持。  另外要留意的是IT投资的来源与驱动的因素应当是企业的业务与管理需求，而非技术部门的技术需求，假如是因为技术原因驱动的，在管理的提升与成本的投入比较中可能会使IT的投资处于不利的地位，并且不能获得管理层的长久的支持。  在企业信息化的过程中，信息技术的规划一般会相对比较简单，而IT如何能够对症下药，有的放矢才是关键，IT规划一般会包括以下几个步骤：  (1)首先对企业的发展战略、以及内部的管理方法、管理需求进行分析，做出有针对性的评估与诊断，找出问题的切入点，明确信息化的方向与目标。  (2)进而从企业当前的IT组织、人力资源、IT基础设施、现有应用系统、管理基础五个方面对企业的信息化现状及能力进行综合的评估，分析差距  (3)在此基础上依据企业对IT需求及信技术发展趋势勾画出IT应用的蓝图，选择合适的信息技术，构架信息系统  (4)依据企业实际状况分析企业信息化的风险及难点，制定应对策略；进行具体的IT投资分析，分析投资与收益；在此基础上制定出信息化建设时间规划，可以整体规划，分步实施。  以上的规划是