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PAGE 1 PAGE 1 “大企业”的供应链管理观察  中国家具产业蓬勃发展伴随原材料成本逐年上涨，考验着大型家具企业的供应链管理能力。  知名大企业侧重通过选择综合实力更强的供应商并选择战略合作方式以替代传统的买卖合作模式。相比之下，中国大型家具企业的供应链管理能力仍有待提高，且无法照搬国外案例，通过家具企业倒逼上游原材料企业做出前瞻性的研究，甚至从原材料动身，反过来引领家具产品实现升级创新，或者是中国大型家具企业，甚至整个家具产业的升级突围之道。  伴随着中国家具产业的蓬勃发展，原材料成本逐年上涨已成为一种固定趋势，仅2016年，全行业原辅材料平均增长率就达到了3到4个百分点，而构成平均增幅的详细价格间又存在明显差异，不同类别的供应商，其产品价格的波动特征是不同的。通常来说，规模企业的产品价格基本上都随着平均增幅走，而一些不太正规的企业，其产品价格的波动幅度往往特殊大。对大型家具企业而言，其产品类别既多，较之中小规模企业，所需要的原材料也就更多，约有上千种，面对如此浩大的品种基数，既要保证品质，又要考量成本，尤其还需要应对如此复杂的价格指数变动，的确是一项不小的挑战，深刻考验着大型家具企业的供应链管理能力。  业内某知名家具制造商在谈到其供应链管理时，着重提到必需与合规的供应企业合作。考量供应商是否优秀，在关注其产品的同时，必需综合考察其自身的生产能力、成本管理能力、原料价格抗性、渠道与服务机制等指标，只有当供应商具备较高的综合实力，才能匹配大型家具企业制造前端的委托事务，从而缓解家具企业的成本压力。  大型家具企业需要打交道的供应商数量较中小规模企业更多，其合作模式也须较中小规模企业更为宏观。战略式的合作，相对更适合大型家具企业的供应链管理，能够使供需双方从单纯的针对详细产品的买卖关系上升为共同着眼市场并以产品为中心，从设计研发开始就进行技术交流，从而形成详细牢靠的合同，以及独立的价格机制的深度合作伙伴关系。大型家具企业作为选购方，赋予作为战略合作伙伴的供应商以基本业务主渠道保障，而供应商也就有条件供应品质更加稳定的产品，这相较于详细的产品选购合作模式，为供需双方创造出了更大的安全值。当然，其中也需要敏捷调控的互信机制，不宜过于僵化。  事实上，纵缆中国家具产业，大型家具企业与原材料供应商签定战略合作合同的并不鲜见，但构成真正意义上的战略合作关系的并不多见，尤其并非全部的板块都适合或是有必要形成战略合作关系，例如对于家具原材料的任何单一板块而言，形成战略合作的可能性与价值都不大，只有当某个块面的需求量特殊大的时候，才具有战略合作的经济价值基础，这是大型家具企业在选择与供应商战略结盟时必需要留意的。  在供应链管理案例方面，宜家以产品设计、市场营销等相关人员组成四人小组负责开发和筛选原辅材料的模式很有特色，但却未必适合国内的实际状况。目前国产家具产品的特点是品类多，而单件产品的市场需求还达不到足够的量(如宜家的单品销量)，这就很难形成规模化的集中选购。本土大型家具企业的常见做法是将不同品类的产品原材料需求汇合起来，研究其中的共性，再去查找这个相应的供应商，这就和宜家这样的国际大型家具企业的供应链管理产生了明显区分。  就目前而言，中国家具产业在供应链管理方面还没有出现特殊抢眼的案例，因此，从选择规范化的合作供应商，再到系统性的管理，在过程中渐渐优化改良，是中国大型家具企业在供应链管理方面接下来的必经之路。  此外，与大型家具企业供应链管理能力亲密相关的，还有国内供应商专业度的问题——对家具生产制造的研究不足，对家具产品市场需求的了解不深刻，是其通病。一位家具企业代表举例说，用进口设备加工的海绵，和用国产设备加工的海绵，其最终品质相差不会太大，对供应商而言，这里的重点应当是如何通过创新提高其产品的附加价值，而不仅仅是成本的把控或某些宣传概念的鼓吹。因为家具制造是多领域技术与材料的集成，家具企业在其中任何领域都不可能是肯定专家，这就需要供应商反过来对家具企业的需求进行更多的研究，从而反向提升家具企业的认知，事实上，原材料企业假如能做一些前瞻性的研究，甚至能从原材料动身，反过来引领家具产品实现升级创新，正是大型家具企业乐于见到的。