京东是如何做员工培训的.docxVIP

精品资料 精品资料 京东是怎样搞员工培训的 2012年1月1日，京东商城年会，创始人刘强东强调把培训上升 为公司战略之一。 从2009年年底至2011年年底，京东商城的员工人数增长超过 10倍，目前2万多人。在这样的高速增长下，企业文化、理念的传 递，员工业务素质的提升、基层至高层管理人才的选拔与聘用，都是 巨大挑战。京东商城的应对策略之一，就是内部培训。 《创业家》专访京东商城副总裁、HR体系总负责人关有民，他 讲述了京东的七大培训课程，克东之魂”的核心价值观是怎样贯彻 的，急用先行”培训的发展过程，以及颇具特色的 大篷车计划”与管 培生计划”。据透露，刘强东定下的HR指标，是通过各种人力资源的 培训，京东至少50%勺管理人员要来自于内部。 在 2011 年年底持续五天的战略会上，京东最后做出决定，可能 会着手建立 “京东大学 ”。 员工即企业 十几年来， 刘总一直非常重视企业理念的打造， 特别关注员工成 长。在这种HR文化氛围里，京东内部培训相关的业务，才能得到公 司高层的重视和投入。 现在公司规模大了， 发展快了， 有了一定资金， 这方面的投入更大。 其实，如果你的企业里有一些基因、目标相同的人，为了达到将 来期望的结果， 身家性命投进去了， 作为一个企业没有理由不去为他 们的发展提供更好的机会或者培训，这是共赢。做与不做，无非是你 作为创业者，作为老板怎么看待这件事情。 我 2009 年 10 月加入京东， 是人力资源部门的第八位员工。 当时， 只有一位同事在做培训，还兼顾员工关系。那个时候，刘总是公司的 首席文化官，第一任金牌讲师，身体力行宣扬公司的理念、文化与价 值导向。 有一个故事。刘总最初在中关村创业，叫京东多媒体，他每卖出 一台刻录机， 都附上一张纸条， 上面是公司的名称， 下面是他的电话。 刘总的理念是： 我从不卖假货， 到任何时候， 拿到产品都可以找到我。 其实这就是公司价值观、 理念最原生态的一种展现。 在那样不确定的 市场氛围里，自己对未来的生存、发展可能还不知道的时候，他就极 其关注这样的事情。到现在，我觉得，这在京东基因和文化里一直在 起作用。 如果把公司核心创业者对员工、 客户的理念割裂开来， 我们单纯 看培训，企业大了，培训需求肯定存在。但同样的培训需求，有特别 传统的理念、基因，和单纯为了需求而做，产生的结果完全不一样。 从这个角度而言， 企业培训其实没有窍门。 京东每年会有两次全员能 力、价值观的评估。你的上级、平级、外部客户、内部客户，对你的 能力和价值观进行评估，就会影响你个人的晋升和奖励。 京东为什么重视价值观？公司如何对待员工， 员工就会如何对待 客户。我们有庞大的客服体系，强大的订单生产效率，快速的网络、 快递、贴心的售后服务，为客户提供愉快的购物体验和服务。我们希 望员工也能做到，就要从员工的价值观开始重视。 怎么做到？不是你做一件事情， 或者大家喊喊口号， 就能够把激 情保持下去，而是从公司政策、宣传、激励，甚至培训当中灌输，在 个人发展当中作为一个维度。 一个人有了目标及认同的行为准则， 又 认同公司，几年后会积淀下来变成优秀的员工和对外的窗口。 急用先行 京东培训体系的搭建，是从 2008 年左右开始的，由人力资源部 门的员工兼职。 大规模的转型逐渐变成专职，是在 2010年上半年，京东开始把 培训部门作为独立业务，从原有的 HR功能中独立出来。到现在，培 训部门发展到 23 位同事，组成集团的培训部。 京东 2008年在全国的员工加起来为 1580人。 我们的培训体系开 始起步，做的第一件事情就是建立内刊《京东人》，定位为讲述京东 人自己的故事，然后改版内网 “员工论坛 ”，使它成为京东文化交流分 享的载体和平台。 2009 年年初，京东开始自建物流，员工人数迅速增长。至 2010 年年初，公司规模发展到 2100人， 2011 年年初达到 7000人。 2011 年 6 月份，员工人数超过一万。到 2011 年年底，增长到两万零几十 个人。 订单的增长使我们不断扩大产能， 用户的增长使所覆盖的范围需 要不断布网， 为了提升顾客体验和送达效率， 就要增加网点的数量和 配送员的人力配置。 仓储、 配送、 客服是整个供应链环节当中的核心、 后端，属于劳动密集型的行业，人员需求特别大。 在这个背景下，我们开始搭建 “急用先行 ”的培训体系。考虑到运 营端的需求，开展配送主管的培训，提升客服的 “橙色风暴 ”；还有呼 叫中心、专业业务外部资源的培训，及时提供入职、企业文化、基础 业务知识的培训等。 对公司来讲，现在这个阶段，培训还是要从业务细节做起：企业 文化、入职、应知应会之外，还有非常基础的业务培训。贵族化的高 端培训，只有当基层运营的需求得到满足以后， 才能考虑这一方面