华为价值链管理实践解析201607.ppt

工资管理工具——职级工资对照表 职位的职级体现了职位对公司的贡献大小，也用于同外部市场进行对比分析。 根据公司的薪酬战略定位、市场薪酬数据和现有员工的实际工资数据，我们可以得到职级工资对照表。 Hay级别 工资范围 营销族 最低值 中位值 最大值 销售类 产品类 市场财经累 投标商务类 客户服务类 营销工程类 19 资深客户经理 资深客户经理 高级营销经理 18 42000 高级客户经理 高级产品经理 高级融资经理 高级商务经理 高级服务经理 17 33600 16 21500 客户经理 产品经理 融资经理 商务经理 服务经理 营销经理 15 16000 14 12000 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 13 9000 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 第五十六页，编辑于星期三：五点 五十八分。 工资调整方法——调薪激励矩阵 绩 效 等 级 较高 可接受 较低 较大幅度 较小幅度 较低 符合政策 较高 薪酬水平比率（CR） 薪酬调整体现员工贡献和绩效导向，相同工资下，绩效越好，调幅越高； 薪酬调整考虑员工现工资水平，相同贡献和绩效下，CR值越低，调幅越高。 薪酬水平比率（CR）＝———————————————— 岗位任职者现有的薪酬水平 岗位任职者所在级别的薪酬目标水平 第五十七页，编辑于星期三：五点 五十八分。 工资调整方法——调薪激励矩阵 绩效结果 较低 居中 较高 A 2.2-2.5x% 1.8-2.0x% 1.2-1.5x% B+ 1.8-2.0x% 1.2-1.5x% 1.0-1.2x% B 1.0-1.2x% 0.5-1.0x% 0-0.5x% C/D 0 0 -0.5-0x% 薪酬水平比率（CR） 对于薪酬水平非常低的情况，理论上应该逐步提高，使其纳入目标薪酬带； 但一次调整幅度应该有限制（一般不应超过30%），因为在实际操作中，根据绩效表现的薪酬调整，应该是渐进的。 每年规定有25%的人不得涨薪！ 以年度增幅x%为例 第五十八页，编辑于星期三：五点 五十八分。 华为奖金管理政策导向 奖金管理机制目标 奖金包的生成 公司奖金包的确定，须以公司达到基准赢利水平为全体，并通过适当的激励力度来促进公司的有效增长和经营改善 针对不同BG，考虑其发展阶段、业务特点等因素，分别制定各自的奖金包生成机制，其奖金包各自独立预算和核算 奖金包的分配 奖金分配要打破平衡和向高绩效者倾斜，从而发挥奖金的激励和牵引作用 奖金分配过程应及时、简单和高效 分配应向一线作战部队倾斜，加强公司的价值创造和价值管理能力 奖金管理机制应达到激活组织、激活员工、及时激励的目的 奖金的生成及管理机制应以作战单元为基础 奖金生成与管理机制不应承载过多的其他管理要求，非绩效因素的管理要求，应由其他激励要素予以合理解决 第五十九页，编辑于星期三：五点 五十八分。 奖金的生成及分配管理机制 公司利润 公司奖金池 股票分红 盈余公积 部门奖金包 组织绩效 个人奖金 个人绩效 个人职级 第六十页，编辑于星期三：五点 五十八分。 军旅文化——商场如战场 任正非：昔日的全国学毛标兵，今日的中国IT业教父。 华为：毛泽东军事思想在企业管理领域成功的典范。 农村包围城市 集中优势兵力消灭敌人 整风运动 。。。。。。 少将连长 重装旅 让听得见炮声的人决策 。。。。。。 李云龙 陈大雷 史今。。。。。。 纷纷进入华为的培训材料 华为核心价值观----亚文化 第二十四页，编辑于星期三：五点 五十八分。 低调文化——静水潜流、专注工作 2004年CCTV中国经济年度人物 候选人，任正非弃权 获得《TIME》《FORTUNE》 等国外媒体的高度认可 板凳坐得十年冷（研发） 布鞋院士李小文 华为核心价值观----亚文化 第二十五页，编辑于星期三：五点 五十八分。 华为文化落地的实践： 新员工：入职前大队培训的“洗脑” 新员工：上岗后思想导师的“传帮带” 主管：上岗前的岗前培训（XXDP） 绩效管理：PBC的主要内容之一 公司各项管理制度和政策的导向 各级主管的身体力行 文化和价值观如何落地与传承？ 资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息！ ——《华为基本法》 第二十六页，编辑于星期三：五点 五十八分。 符合公司战略要求的干部队伍 干部标准与干部管理导向 业务战略 任命管理 KPI PBC 绩效 管理 责任 结果 作风建设 干部监察 IDP MFP 激励与保留 干部持续评价与监察 关键岗位人才需求 干部继任计划 干部 资源池 干部调配 干部曝光 之字发展 外部获取 干部推荐 干部任命计划（AAD） 新的继任计划 不合格干部清理 人岗 匹配