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管理风格与领导力8 管理风格与领导力8 管理风格与领导力8 管理风格与领导力 一、 领导的素质与能力要求 改变社会形势的领导能力 半世纪前，美国正笼盖在经济大惊慌的暗影和恐 惧之下。此时，罗斯福先生 (Franklin Roosevelt) 于 1933 年到任美国总统，扭转了这个不利的形势。 Roosevelt 以充满自信的腔调对全国人民诉求 「最应当惧怕的乃是惧怕自己，让我们以崭新的 信心和勇气战胜不景气！」接着他并在全国人民 的眼前明确地揭露其闻名的「 New Deal 政策」。 Roosevelt 充满自信的到任演说和接续而来的详细政策，改变了人们的心理，人们由惧怕、失 望和杂乱之中终于又发现了一线希望和光明，而 开始成立起战胜不景气的勇气。一个男人，让美 国的全体公民，拥有勇气、坚定信心、唤起行动、挽救了经济大惊慌的危机，能够视为领导能 力的伟大实例。 让成员朝某一方向行动的影响力 领导能力就是「让团队或成员朝某一方向行动的 影响力」 Roosevelt 是个规模较大的例子，他让美 国的全体公民朝战胜大惊慌的方向行动，能够说 1/98 是发挥了极大的影响力，也就是领导能力。 这般伟大领导能力的例子在我们平常生活中俯拾皆是。比如最纯真的型态，在小孩的游戏集体中，也能够看到。当小孩子几个人构成的小集体在游戏时，中间必定会有人说「我们来玩这个」或「或我们到那处去」而带动伙伴们。他就能够说是领导者，影响集体中其余成员的行动，这种影响力也就是领导能力。 那么，在工作单位里怎样呢？不用说发挥领导能力的应当就是管理者了！管理者全力发挥其领导能力是组织的期望。也就是说，管理者的领导力乃是「使成员（部下）朝达成工作单位的目标之方向行动的影响力。」 二、 领导理论三看法 一个管理者为了有效影响他人，常常须具备独到影响力，有人即称为领导者的人品。初期商讨此种风格常常会提到「特质」及「情境」两种看法，究竟伟人是天生或时局造英豪。或领导者外显行为模式所造成，向来争辩不休。此三种看法即为： 1.领导的特质论 2.领导的行为论 2/98 3.领导的情境论 以“伟人天生 ”论调为主的学者因为在实验中频频发现 有所不一致现象，所以发现条件完整切合特质的人， 其实不见得比一般特质者有更强的领导性，所以乃渐渐 扬弃此种看法。代之而起的即当前为大家熟习的风格 论。 三、 领导风格 其所重申的是部下针对某位领导者的追任意向完整要 是视该领导者平常所表现出来的行为模式而定，而此 种行为模式即所谓的领导风格 (leading style)。主要的 领导风格有： 专制---参加 ---听任式领导 柯特 .李文 (Kurt Lewin) 与李皮特 (Lippitt White) 的研 究指出领导者对其职权之运用方式分为专制式 (Autocratic) 、参加式 (Participative) 、听任式 (Free-rein) 等三种。 专制式领导 是指全部决策权完整集中在领导者一人 3/98 手中，用威望来推行工作，部下处于被动地位。此 种领导者常常看起来对部下既严苛又充满要求。 听任式领导 是指领导者不把持权利，几乎把所有权 力都让渡给团队。这种主管在向集体提示目标及原 则后，除非被要求，不然全部运作听天由命发展， 虽较不具关心，但对专业人员却可收优异成效 参加式领导 是指领导者在理性的指导下及必定的规 范中，使部下做自动自觉的努力，能聆听部下建议 并征采部下见解。一般又细分为三种次型式： 咨询型 (Consultative)在做决策前会征询团队成员的建议，可是其实不感觉集体的建议非接受不可以。 共识型 (Consensus)鼓舞集体成员对一个主题加以议论，而后做出一个多半人赞同的决策。 民主型 (Democratic)授与集体成员最后的决定权利，他们的功能像是一个建议采集者，主要从事交流协调。 4/98 领导连续表 领导者掌握的权利 参加式 专制式 听任式 咨询型 共识型 民主型 集体成员掌握的权利 领导行为问卷 经 时 偶 很 从 常 常 而 少 不 1.我最有可能成为集体的代言人。 2.我会鼓舞加班。 3.我会让部下在工作岗位上有完整的自由 4.我会鼓舞使用一致的工作程序。 5.我会赞同部下在解决问题时运用时自己的判断 6.我会重申一定超越与我们竞争的其余部门。 7.我会以集体代表人自居来讲话。 8.我会强迫部下要更为努力。 9.我会在部门中实验自己的理念。 10.我会让部下以他们认为最好的方式做事。 11.我会为升迁而努力工作。 12.我会容忍事情的延缓和不确立性。 13.假如有人来接见，我会代表集体讲话。 5/98 14.我会保持在相当快的速度下来进行工作。 15.我会松手让部下自己去办理一件工作。 16.集体里发生矛盾时我会出头办理。 17.我会因