华为的组织文化案例分析.pdfVIP

案例分析——华为之困 ? 2003 年春。到处洋溢着春天的气息。 华为 ，这个以三流产品卖出一流的市场，从一 个注册资本 2 万元的小型交换机代理商，发展成为一面总资产上百亿的民族工业的 旗帜，却丝毫没有感受到春天的温暖，在华为的当家人任正非发出《华为的冬天》 的预言之后，这个冬天终于选择了在一个春意盎然的季节降临。这个冬天对于华为 来说是漫长的，没有看到尽头的。有人这样评价： “任正非对华为的冬天来临的感 觉虽然敏锐， 但是他不知道冬天为什么会来； 他知道春天会来， 但是只会准备棉衣， 而不知道怎样创造春天。 ” ? 2003 年 1 月 1 日，一位前华为员工曾透露， 华为已对其庞大的员工队伍进行了大规 模裁退， “今年估计裁了几千人，其中市场人员占 20% 左右。这包括华为鼓励离开 公司自己去创业的，比如部分有能力的中层；也有实行 , 末位淘汰制 ?被刷下的；另 有相当部分属于见势不妙主动走的 ”。 ? 早在去年，华为冬天的预兆已经出现， 2002 年，华为的销售额为 221 亿元，尽管在 2002 年度电子百强排名中名列第七，但与 2001 年、 2000 年相比，其翻番式的增长 势头已经不见踪影， 2002 年华为的裁员指标上升到 15% ，大量的人才流失。 ? 曾创造 “神话 ”、 “奇迹 ”的华为为什么在很短的时间内走进了冬天，而漫漫长冬何时 才是尽头，是什么成为了阻挡华为重返 “春天 ”的绊脚石呢？ 接班人之困 ? ? 如教父 “维托 科莱昂· ”式的低调， 他从不会在镜头里露脸， 任正非就是这样一个从两 万元注册资本小厂的老板到 15 年后中国电信设备制造领域的真正教父的知名大人 物。 ? 人们对他的身世知之甚少， 唯一的简单信息来源于他的作品 《我的父亲母亲》 之中， 他出身于一个乡村教育家庭，居七兄妹之长， 1982 年从四川某部队转业到深圳，在 南油工作两年后，开过电子公司，也受过骗，在无处就业的情况下被迫创建华为。 ? 他是一个极富鼓动性的老板，涉猎甚广，且熟读毛选，言谈逻辑严密、出口成章。 事实上，他在内刊发表的文章已经成为其他许多员工的必读，他已是华为无可争议 的精神教父。在商场的征战中，他忠诚、果敢、目光敏锐、性格坚定，却又不咄咄 逼人。而与大多数同量级人物相比，他又显得更大度，更仁慈，也更温情。华为就 在这样一位统帅的率领下连夺中国电子百强利润头名。正如一名华为的老员工所言 “任正非越来越等同于华为，华为也越来越等同于任正非 ”。 ? 但这显然并不是 59 岁的任正非想听到和看到的，但热衷研究未来学的他也没有给 外界勾出一个华为未来人事构图的一个粗浅轮廓。华为的接班人问题，显然是一个 非常神秘的问题，可能也是困绕华为未来发展的一个重要问题。正如电信咨询公司 FrostSullivan 中国区总经理王煜全所说的： “没有人能接任正非的班， 在华为树立 起像任那样的威信。 ” ? 在这个问题上， 与同为中国电子百强翘楚的 联想 相比，华为 显然走在了后面， 在 2001 年， 57 岁的 柳传志 已将权杖交给 38 岁的 杨元庆 ，自己退居幕后，完成了高层权力 的过渡。 而今年已经 59 岁的任正非却仍未有一个明显的继承者，一般