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薪酬设计之组织结构及岗位设计基本知识 薪酬设计之组织结构及岗位设计基本知识 组织架构及岗位，是一个组织使命、战略实现的载体。组织结构 及岗位设计也是薪酬设计的基础。组织架构和岗位设计的科学和否， 直接影响薪酬体系的有效性。 组织的设计，理论上来源于服务于战略的管理流程和业务流程。实际 设计中会大致按照战略拆解、流程分析、管控模式分析、集分权关系 设计、授权设计、部门职责设计、岗位设计的顺序来进行。 组织设计影响因素 影响组织设计的通常有环境、目标和战略、技术、规模等因素。 影响组织设计的环境因素包括任务环境（直接影响）和一般环境（间 接影响）。 任务环境包括：产业：本产业的规模、竞争性；原材料：供应商；人 力资源：劳动市场、培训机构；市场：客户和潜在客户；国际：跨国 竞争。 一般环境包括：金融：银行、股票市场、信贷；技术：科研、新技术、 新材料、自动化； 经济：经济增长率、通胀、失业率；政府：法律、规章、政治活动； 文化：价值观、信仰、伦理 表2-2影响组织设计的因素--技术 注：技术是指：使组织的投入变为产出的工具、技能、行动和工作程 序。不同的技术特点对个人和组织产生不同的需求。 薪酬设计之组织结构及岗位设计基本知识 组织设计的原则 组织设计通常必须遵循以下基本原则： 统一指挥原则：下属应只面对一个上司，避免多头指挥，让下属无所 适从； 分工协作原则：不同部门之间，既有分工，又有协作，避免部门本位 主义； 职责分明原则：各单元应有明确的职责边界，避免扯皮推诿； 权责对等原则：被赋予职责的单元，应同时被授予完成职责的必要权 限； 管理跨度原则：应根据环境及相应条件，设计合适的管理层级和管理 幅度。 组织的基本形式 常用的组织形式有直线职能制、事业部制、矩阵制等几种。 （1）直线职能制 直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能 制的基础上，吸取两种形式的优点而建立起来的一种组织形式。目前 绝大多数企业都采用这种组织结构形式。直线职能制把企业管理机构 和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则形成 指挥链；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项 职能管理工作。直线领导机构对所属下级的拥有直接指挥权，并对自 己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的 参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。（直线职能制 薪酬设计之组织结构及岗位设计基本知识 示意图略） 表2-2直线职能制结构的优劣势比较 （2）事业部制 事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞 大，品种繁多，技术复杂的大型企业。跨国公司常用事业部制。该组 织形式下，按地区或按产品类别分成若干个事业部，独立经营，公司 总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事 业部进行控制。 表2-3事业部制结构的优劣势比较 （3）矩阵制 矩阵制，是指在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有 按产品（项目）划分的横向领导关系的一种组织形式。矩阵制组织是 为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织 形式。 矩阵制组织力图打破条块分割，以协调有关部门的活动，保证任务的 完成。这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。该结构下，项 目小组成员和负责人都是临时组织和委任的，项目任务完成后则解 散，有关人员回原单位工作。 表2-4矩阵制结构的优劣势比较 岗位设计概念 岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。岗位设计也称为 工作设计，是指根据组织业务目标的需要（有时也兼顾个体的特质）， 薪酬设计之组织结构及岗位设计基本知识 规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中和其他岗位的关系的 过程。岗位设计解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责 的方式。 亚当·斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明 了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间 －动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操 作方法标准化，大大提高了劳动生产率。 岗位设计意义 岗位设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影 响。岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如 果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定 不会成功。（示意图略） 岗位设计原则 岗位设计应遵循