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公司人力资源现状分析 2 2 2 计，公司现有 50 岁以上人员 60 名，竟然占到在职员工总数的57.1%，整体年龄结构仍然过大，人才新老交替的过渡将会变得非常严峻。 据测算，2012 年 5 月至 2015 年底将共有 42 名员工退休，其中中层及以上管理人员 7 人，一般管理人员 9 人，船干 3 人，普通操作岗位 19 人，离岗人员 4 人。公司五年内的面临的人才缺口压力非常严峻，必须采取相应的人才培养措施以及调整优化组织结构的办法来 解决这一问题。 从管理结构上分析，公司现有中层及以下管理人员 39 人（去除高层管理人员以及顾问），其中中层管理干部（副科级及科级）12 名， 占在职中层以下管理人员的 30.8%，新聘主管 4 名，占在职中层以下管理人员的 10.3%，办事员岗位 23 名，占在职中层以下管理人员的58.9%，从管理效能上说，现有的管理结构还有很大的提升及改进空间，主管及以上岗位与办事员岗位数量几乎 1：1 的数据可以得知， 管理范畴较窄，管理幅度不大，管理结构不够扁平化是目前人员结构上比较突出的问题。 从各类骨干的综合业务能力进行分析，目前我司的管理骨干大致可分为：1、中层干部 2、主管3、船干，接下来主要对这三类人群进行剖析。 目前公司中层干部共计 12 人，平均年龄49.6 岁；本科及以上学历 4 人，大专学历5 人，中专及以下学历3 人；高级职称2 人，中级职称 5 人，初级职称5 人。2012 年至 2015 年 4 年内中层干部的退休 人数分别为 1 人、1 人、4 人、0 人，合计将有 6 人到达法定退休年 龄。 公司主管共计 4 人，平均年龄 28.8 岁；研究生 1 人，本科学历 3 人，4 人均为初级职称。 公司船干共计 18 人，平均年龄 40.2 岁；无本科及以上学历，大专学历 10 人，中专及以下学历 8 人。中级职称 7 人，初级职称 11 人；2013 年将有 1 名船长以及 1 名轮机长退休。 现阶段，我司在人才培养应用上，主要采取了以下几点做法： 1、通过每年招收新进优秀大学生，坚持“船员以大专为主体， 管理人员以本科为起点”的原则来解决技术岗位、一般管理岗位的青黄不接状况。 2、通过从社会以及兄弟公司引进素质高、能力强的成熟人才， 为公司融入新鲜血液，带来新的思路，来解决公司缺乏中层管理岗位及高级船干的状况。 3、通过从现有年轻骨干中选拔优秀人才，采用竞聘上岗等方式， 给年轻人提供展现能力的舞台，挑起更大的工作担子，从公司内部挖掘潜力人才。 4、通过继续聘用业务能力强的老同志，为新员工做好传帮带教工作，稳定现有的人才队伍。 2011 年至今，公司共招收新进大学生 2 名（离职 1 名），引进社会成熟人才 1 名，从兄弟单位调入各类骨干 3 名，培养提拔年轻主管4 名，返聘退休人员5 名，一定程度上增强了公司各类人才资源的储 备。 数据表明，虽然经过几年的努力，职工队伍的文化程度、专业职称和年龄结构的偏低、老化等状况有所改善，但仍跟不上据公司发展步伐对我们公司职称保障的需要和难以适应公司发展物流业务的形式。未来几年，我们仍然需要从以下几个方面努力。 加快基础人才的储备，改善员工的知识、年龄结构。公司管理骨干人才、船舶骨干人才、技术骨干人才匮乏，特别是未来公司 的油品、物流和工程物资采购主营业务需要一批业务精、头脑灵、懂市场、会经营的专门人才，否则会对整个公司的发展带来瓶颈。 加快年轻骨干人才培养，走出中层干部老化困境。从现在算起到 2015 年底，将有 7 名中层管理干部退休，因此我们必须提前布局，采取加快培养、以老带新、适度引进等手段，融入新鲜血液， 否则人才断层的现象将极易出现。 加强员工业务培训工作，提高员工队伍操作技能。我们积极鼓励员工参加适合公司发展需要的各类技能、资质培训，提升技能水平。2011 年，公司累计培训各类人员 183 人次，其中船员培训 17 人次，岗位证书培训 57 人次，学历培训 3 人次，体系培训 106 人次， 其中 2 人取得了船长证书。 优化现有组织结构，培养员工一职多能的素养。随着后 3 年间 7 名中层干部的陆续退休，光依靠人才培养可能并不能完全解决人才断层的危机。因此在人员自然减少的大前提下，我们完全可以尝试逐步才用扁平化的组织结构（减少岗位的管理层次，增加管理幅 度），扁平化组织结构的优点有：提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大管理幅度。现阶段，我们可以逐步才用轮岗制以及兼职制的方式，逐步培养员工一职多能的素养，为下一步实行扁平化管理组织打下基础。 落实《等级制》、“百人计划”各项要求，用好用活派遣制。派遣制新近操作员工具有年纪轻、反应快、肯学习、要上进的特点，不少同志可能