3.CSPS班组建设与管理.ppt

指标分析 班组: 指标分析 工厂: 指标分析 车间: 指标分析 公司目标按照SQDCME 6个方面进行指标展开，将公司指标层层分解至班组，各层级每月对CPS管理指标进行数据收集、趋势分析，并分别形成公司、工厂、车间、班组的《CPS指标分析报告》 CPS看板 CPS专栏网站 CPS专用服务器 CPS数据采集系统 硬件平台建设 员工日常工作清单 二、班组管理标准化 班组运作 3 企业应针对班组长工作开展建立起标准作业指导手册，以帮助班组长有效地利用各种资源为班组成员提供指导和管理。 班组管理 指导手册 班组长日常工作清单 任务卡 * * 班组运作 3 定期召开CSPS班组会议，以总结班组阶段性工作情况，针对遇到的问题进行讨论、沟通、寻求解决办法。 三、班组会议制度 1．班组应每周定期在工作区域内召开会议（建议约 30 分钟）； 2．班组应每季度召开一次班组民主生活会； 3．会议应基于有效的双向沟通（上传、下达）； 4．会议应有明确的议题； 5．会议应按标准议程召开； 6．会议应依照组员的角色和职责进行； 7．每次会议后必须要有会议记录。 会议内容 S Q D C M E 由两长三大员和组员轮流发言 邀请领导参加 * * 四、班组精益工具运用 班组运作 3 一、PDCA 二、5Y2W2H的分析 三、鱼骨图 四、QC手法简介 * * 一、PDCA 最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。 PDCA的含义如下： P（PLAN）--计划；D（Do)--执行；C（CHECK)--检查；A（Action)--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。 发现问题，确定目标 分析问题 提出潜在的解决方法 选择并规划解决方法 实施解决方法 评估解决方法 P D C A 5 6 1 2 3 4 标准化 班组运作 3 * * 班组问题对策中运用PDCA 班组运作 3 示例 * * 二、5Y2W2H的分析 5Y（why） 就是连续地问5个为什么。这也许是你3岁小孩要把你逼疯的常用手段，但这却是一个有效的找到问题根本原因的方法。 2W(When, Where) 指问题“什么时候” 在“什么地点”发生。 2H 是指“怎样改进或解决”和“需要哪些资源”。 班组运作 3 * * 5Y-2W-2H分析流程 实施永久性纠正方案 结束 为什么问题发生 问题陈述 实施临时措施 是 问题是否再次发生？ 否 验证可能原因是否为真因？ 通过连续问5个“为什么”找到可能根本原因 是 否 班组运作 3 * * 案例： 冲压车间库房组在看板改善上的一个5Y-2W-2H分析案例。 3Y:为什么矩形看板不易固定和不易操作？ 是因为矩形看板设计不合理。 问题描述： 矩形看板拉动失败 1Y:为什么矩形看板拉动失败? 是因为矩形看板易丢失。 2Y:为什么矩形看板易丢失？ 是因为矩形看板不易固定和不易操作。 1H 对策：通过学习丰田的看板拉动方式， 我们决定采用三角看板。 对策结果确认：自5月开始至今。 确认日期：2009-11 2W：WHERE 在哪儿发现？ 冲压车间 WHEN 什么时候发现？ 开始之初 2H 所需资源： 1.人员培训 2.重新制作看板 班组运作 3 * * 示例 三、鱼骨图 为何 X X X 不良 评价特性 要 因 特性 机器 方法 其他 人 材料 环境 （1）鱼骨图就是能一目了然的表示出结果(产品的特性)与原因(影响特性的要因) 二者之间的关系的图形. （2）列出大要因,一般分为人,机器,材料,方法,环境、其他: 班组运作 3 * * （3）探讨大要因的原因,再细分为中,小要因,将其记入小骨及枝骨上,最末端必须是能采取措施的小要因. 以集中思考自由讨论的方式,在所列出的要因中认为可能性较大的4~5个要因划上红圈,作为下一步骤分析的依据 特性 机器 方法 其他 人 材料 小要因 细要因 班组运作 3 * * 案例一： 焊接车间QPS精益小组，在改善SC6371侧围碰压时的一个鱼骨图分析： 侧围碰划伤较高 其它 环境 人员 机器 方法 精神不佳 疲劳操作 身体状况差 夹具故障 开关失灵 顶升故障 定位不准 定位面焊渣,不平 焊钳开口大 地面缺陷 架台较滑 地面油污 来料不合格 隐形伤 装箱，盛具造成 运输造成 地面不平 叉车技能 操作技能 装配不到位 人员配合 人员结构 操作不熟 责任心不强 设备 铜垫松动不平 气压不稳 盛具破损 隔板变形 支撑变形 导向柱缺陷 设计缺陷