项目管理培训.pptxVIP

PMP项目管理 第一部分：别拿pm不当经理 第二部分：成功的项目管理 1目的明确PMP 2包丁解牛管项目 3宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王 别拿pm不当经理 案例： 2人做家务 切菜30分钟，擦窗户30分钟，拖地30分钟 方案制定： 1 需要90分钟 2 需要60分钟 3 需要45分钟 项目经理到底是干什么的？  管理者or 领导者 1向上管理 满足领导需求 2向下管理 带领团队做好事情 3横向管理 其他部门 4向内管理 自我管理 5向外管理 客户管理 项目经理能力三角形 领导力 战略商务管理能力 技术管理能力 修身 齐家 治国 平天下 怎样能做好项目经理 1 权力 2 能力 目标明确PMP Smart原则 项目目标要具体 具体的 目标可测量 有标准的 目标可达到 能实现的 目标相关联 汇报投资回报率 目标有时限 什么时间做完 换个场景看问题 1主要相关方 2可交付成果 3主要期望 4成功的标准 不同场景不同相关方项目目标目的不同 包丁解牛管项目 五大过程 十大知识领域 P--D--C—A P计划 D执行 C检查 A纠偏 1范围管理 2进度管理 3成本管理 4质量管理 5资源管理 6采购管理 7沟通管理 8风险管理 9相关方管理 10整合管理 1 立项申请 2 组建项目组 3 策划/任务书 4 项目开工会 WBS 活动排序 资源成本工期估算 进度计划 风险沟通计划 项目计划 沟通 项目监控 变更管理 项目管理的工作步骤，要素 项目是否可行？ 识别关键交付成果，以满足客户期望，达成项目目标 进行相关方分析，以满足期望，获得对项目的支持 识别高层级风险，假设条件和制约因素，制定执行策略 制定项目章程（立项书） 获得批准 验证项目是否与组织战略一致 将以批准的项目章程通知相关方 启动 计划 执行 检查 启动 项目管理的工作步骤，要素 收集要求，定义范围，创建WBS（工作任务） 明确范围，进度，成本，质量，资源，沟通，风险，变更管理方法，制定管理计划 获得批准 开展开工会议，沟通项目的开工，关键的里程碑，以及其他相关信息，已通知相关方，使相关方参与并获得承诺 通过分析需求，兴趣和潜在影响，制定相关方管理计划以及有效管理相关方期望，并让相关方参与项目决策 启动 规划 执行 检查 启动 项目管理的工作步骤，要素 根据计划获取和管理项目资源，满足项目需要 领导和创建项目团队，管理任务执行，获得项目可交付成果 实施质量管理计划，以确保按所需的质量标准执行工作 根据变更计划实施批准的变更和纠正措施，以满足项目需求 根据风险管理计划实施批准的行动，以降低风险的影响，并充分利用项目的机会 根据沟通计划管理信息流，确保相关方参与并获得信息 根据项目相关方管理计划维护相关方关系，以得到持续的支持和管理期望 启动 计划 执行 检查 启动 项目管理的工作步骤，要素 识别与确认偏差和纠正措施 根据变更计划管理项目变更，确保项目目标与业务需求保持一致 根据质量管理计划中的建立的质量标准核实项目可交付成果，以满足项目需求和业务需要 管理风险和机会对项目的影响 审核问题日志，并在必要时进行更新，验证纠偏措施，以降低对项目的影响 使用经验教训管理技术，获取，分析经验教训，确保持续改进 根据采购计划监督采购活动，核实与项目的一致性 启动 计划 执行 监控 启动 项目管理的工作步骤，要素 从相关方处获得对项目可交付成果的接收，以确定达成项目范围和可交付成果 移交可交付成果所有权，以引导项目的关闭 沟通正式的项目收尾和确保责任的移交 制度和分享最终项目报告，已归档和传达项目绩效，并为项目评估提供协助 收集项目中归档的经验教训，并执行综合项目审核，以更新组织过程资产 接收实践获得项目文件和材料 获得相关方反馈，以评估他们的满意度 启动 计划 执行 监控 收尾 庆功会 十大知识领域