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销售组织结构和销售队伍的拓展 第四章 学习目的 定义专业化，集权化，管理层次与管理幅度, 直线制和职能制。 描述销售队伍专业化的不同方式 评估不同销售组织的优缺点 说明在安排主要客户管理方案中要考虑的重要因素 学习目的 解释在特定推销情形下，如何确定合适的销售组织结构 讨论销售队伍的拓展. 解释销售资源分配决策的三种分析方法 描述计算销售队伍规模的三种方法 学习目的 解释销售区域的重要性，并列出划分销售区域的步骤 讨论在销售队伍建设中“人”的因素的重要性 销售组织的概念 销售队伍专业化的递进 推销情形因素与组织结构 产品简单 产品复杂 顾客需求差异化 顾客需求相似化 市场驱动专业化 产品/市场驱动专业化 地域驱动专业化 产品驱动专业化 销售队伍专业化下的顾客和产品的决策因素 管理幅度与管理层次 管理幅度与管理层次 直线式与职能式 地域型销售组织 产品型销售组织 市场型销售组织 职能型销售组织 大型 小型 客户复杂程度 客户规模 大型客户 简单 复杂 主要客户 常规客户 复杂客户 主要客户组织：识别主要客户 主要客户组织：主要客户的特殊管理 销售组织结构比较 销售组织结构比较 混合型销售组织结构 销售队伍拓展 销售队伍拓展的内在联系 单一元素模型 组合模型 决策模型 推销努力分配的分析方法 单一元素模型 易于开发和使用/低分析严密性 按某个单一元素（如市场潜力）来对客户进行分类 同类别的所有客户被赋予相同的拜访次数 单一元素模型（例） 组合模型 客户机会 – 客户对公司产品的需求度和购买能力 竞争地位 – 公司和客户之间的关系强弱度 根据以上两个元素对客户进行测量 以此为基础将客户置入不同的细分（吸引力）区间 对不同区间的客户群赋予不同的拜访次数和策略 组合模型的细分和策略 决策模型 基本原理：将销售拜访分配给能从中获得最高销售回报率的客户 以销售额或利润最大化为目标的拜访次数的最优安排 销售队伍规模：关键因素 销售生产率 （销售额与推销努力之比） 销售人员增加  销售额增加 销售成本增加 销售人员增加  销售额增加 = 销售成本增加 销售人员增加  销售额增加 销售成本增加 人员调整 成本非常高 需提前做好充分的准备 销售队伍规模：分析工具 分解法 - 以假定预测销售额是可行的来决定要投入的销售人员人数 易于建立，计算方便 概念缺陷：销量决定人数？人数决定销量？ 使用与稳定的推销环境（销售变化慢，可预测；无大的策略变化；佣金主导型的计酬方法且固定成本低） 工作负荷法 – 首先决定完全覆盖公司的市场所需要的推销努力，再计算出达到这个力度所需的销售人员数。易于建立，计算方便。 销售队伍规模：分析工具 增加法 – 是最严格的计算销售队伍规模的方法，它比较了每增加一位销售人员所产生的边际收益和边际成本 量化了销售队伍规模，销售额，销售成本之间的重要关系 计算模型很难建立 对缺乏历史数据，难作准确判断的新销售队伍不适用 销售队伍规模：分析工具 销售区域设计 销售区域包含分配给一个特定销售人员的所有各种类型的客户，可视为这个销售人员的工作单元。 区域设计要素 贸易区域 目前的推销努力 建议的推销努力 销售区域设计程序 比区域范围 小的实体 市场潜力 机会均衡 原则 工作量均衡 原则 调整至最佳 销售区域设计(例) 贸易区域 市场潜力($） 拜访次数 1 250,000 25 2 700,000 100 3 35,000 35 4 150,000 15 5 200,000 20 6 2,000,000 175 7 750,000 65 8 500,000 50 9 1,000,000 100 10 500,000 50 11 1,750,000 175 销售区域设计(例) 贸易区域 市场潜力($） 拜访次数 区域1 1 250,000 25 2 700,000 100 5 200,000 20 8 500,000 50 9 1,000,000 100 2,650,000 295 区域2 6 2,000,000 175 7 750,000 65 2,750,000 240 区域3 3 350,000 35 4 150,000 15 10 500,000 50 11 1,750,000 175 2,750,000 275 销售区域设计(例) 贸易区域 市场潜力($） 拜访次数 区域1 1 250,000 25 5 200,000