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案例：3M公司与领先用户方法（4） 第三阶段（6个月），小组发现他们对发达国家以外的用户情况知之甚少。在发达国家，感染引起的死亡已很少，但在不发达国家传染病仍然是人类主要的杀手。假如公司希望发现一种突破性的感染控制产品，小组必须访问几个正出现的市场区域，主要的新的增长机会将出现在这些地方。从1996年11月到1997年1月，小组分成两个组，分别去访问南美和亚洲的医院。Shor和 Pournoor 访问了马来西亚、韩国、印度尼西亚和印度。这是外科医疗市场部第一次派产品开发人员而非营销人员去访问用户。这使得小组成员能亲眼观察手术医生如何处理感染问题。 第十九页，共四十四页。 案例：3M公司与领先用户方法（5） 第四个阶段“最终产品概念导出阶段”（3个月）。小组决定集中在“是否有革命性的感染控制方法？”问题上。然后，他们把目光集中在产品有效性和成本。Shor主持了由11名公司成员和11名外部专家共同参与的研讨会议。会议分为若干次，每次2.5小时。每次小组成员被分成3~5人一组。 第二十页，共四十四页。 案例：3M公司与领先用户方法（6） 领先用户项目小组面临的挑战 第一个是缺乏一般公司会议具有的结构，结果一些组在讨论中杂乱无章，毫无意义。但渐渐地许多组都形成了特定程序，这使他们总能在最后几分钟得出结果。 第二个挑战来自内外部成员之间的不一致。例如，最初化装师对讨论莫名其妙，不知道他能做什么。但随着时间的推移，他的专业知识和我们的需要开始一致起来，他的贡献也越来越多。而与之相反，外科医生的新思想在会议的早期就涌现出来。 第三个挑战是寻找方法使创造性的思想与技术可行性结合起来。在头脑风暴法（brain storm）基础上的思想交流形成了小组关键产品概念的基础。 第四个挑战是驾驭太多的事实。在这儿，各个专家之间的问题与解答的相互作用，使产品开发过程得以实现。例如，一个参加者问：“怎么样使这些防菌材料粘到患者的身体上？”化装师用他的专业知识给出了解答。 第二十一页，共四十四页。 案例：3M公司与领先用户方法（7） 最终步骤：应用定量评价来对这些产品概念排序 对新产品的用户偏好； 为事业分部创造新的增长，创造新业务和新产业，使之能够改变业务单位的竞争基础； 尽可能将3M的专有技术与专利保护结合起来，使3M的其它业务获得高增长。 第二十二页，共四十四页。 新产品开发(NPDs)的控制因素 时间因素 timing 价值因素 value maximum 成本因素 RD budgeting 风险因素 risk minimum 第二十三页，共四十四页。 创新的不确定性 (uncertainty) 技术创新的不确定性因素 市场不确定性 潜在需求信息的不完全性 市场拉动型创新面临的市场不确定性大大低于技术 推动型创新 技术不确定性 产品原型与工程化/规模生产之间的差距 新技术与现行技术系统之间的不兼容性 制造成本问题 第二十四页，共四十四页。 技术创新的风险（1） 大约40%的RD项目在技术上未能最终完成； 在技术上成功的RD项目，其中约45%无法成功商业化，主要原因是其市场收益无法保证； 在进行商业化的RD项目中，约有60%在经济上是无法获利的。 S · P · Blake（1978） 第二十五页，共四十四页。 技术创新的风险（2） 3000 raw ideas (unwritten) = 300 ideas submitted =125 small projects = 9 significant developments = 4 major developments = 1.7 launches = 1 success Greg A. Stevens James Burley （1994） 第二十六页，共四十四页。 技术创新的风险（3） FAILURE defined as failing to reach breakeven profit potentials 新产品开发: Risk of Failure 5 in 6.6 (75%) 突破性创新: 9 in 10 (90%) 最佳实践公司: Risk of Failure 1 in 3 (30%) Stage Gate to Development: ~5.5 in 10 (50-60%) 第二十七页，共四十四页。 技术创新风险的控制方法 技术风险的控制 失败创新项目的管理 市场风险的控制 共同的方法 分阶段状态门控制方法（stage gate process） 缩短新产品开发周期 可行性分析（feasibility study） 对市场需求信号的分析 第二十八页，共四十四页。