机床厂管理诊断报告.ppt

Copyright?1996-2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE * 山西机床厂管理诊断报告 诊断框架 愿景 企业战略 组织 结构 企业 文化 人力 资源 业务运营 组织构架 一、组织结构与战略不匹配 二、组织机构臃肿 三、管理职责划分不清晰 四、组织中责权利不对等 组织结构问题目录 组织设计的“五项基本原则” 兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性 在保证公司任务完成的前提下，力求机构简练，人员精干，管理效率高 避免多头指挥和无人负责现象 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应 以战略为核心的组织设计 精干高效 管理明确 责权对等 分工协作 不同的战略意味着不同的发展方向和组织结构，用来协助战略的实施。 军民并重，追求经济总量的增长 以军品为主，民品为辅 以民品为主，军品为补， 以军品为主，提高效率,追求企业利润 组织结构侧重点 组织设计规模较大，满足军品、民品的共同发展 在集团层面加强行政、计划、财务、人力资源的统一管理 以军品管理为主线加大对军品科研，主装的投入力度。 对民品采用来料加工，提高机器利用率 大力对机构进行市场化转变，加大军品的研发，对军品采用项目管理方式 企业设计围绕军品生产， 对外投资、社会服务系统彻底分离 对民品进行分离操作，用职业经理人市场化方式作大民品。 不同部门采用不同控制方法，其组织结构也会相应不同：有的宜采用集权机构，有的宜采用分权结构。 科研 生产 军品 民品 充分放权，还项目负责人应有的权力，同时加大科研处对项目的考核与管理 军品生产计划性很强，应该充分集权，把各个部室的军品生产收归所里，集中管理 民品的生产完全不同于军品的生产，不仅生产，还要营销。必须赋予民品更大的自主权和更大的激励，以便参与市场竞争，优胜劣汰 民品的科研与军品的科研有很多相同之处。放权，使之参与市场竞争 适当的分权和集权主要靠合理的组织结构和有效的人员激励、考核制度来保证。 发展战略：强化核心能力、延伸业务范围、实现发展目标。 环境的影响 组织设置的原则 对于臃肿的部门加以精简； 明确部门职责和岗位职责； 按照业务和职能的不同划分部门； 按照专业化管理的原则设置部门； 对于薄弱、需要加强的职能，在部门设置上强化； 增加缺失的职能，并划分到适合的岗位和部门 明晰部门之间、岗位之间的接口关系； 组织设计目的：综合分析多方面因素，确定组织调整的原则 目前，由于战略方向的多变动，及前苏联的模式，导致目前247的组织结构指向不明确，军、民、社会服务功能混杂。 军品 研发部门 民品 社会服务 经营计划 财务部门 生产辅助 …… 247厂的组织机构曾经对生产起过积极的意义，但随着社会的发展目前的组织构架已不符合目前的生产需要，机构重组已成为大家共同得心声。 目前您对247组织机构的设置看法 资料来源：管理咨询调查问卷 一、组织结构与战略不匹配 二、组织机构臃肿 三、管理职责划分不清晰 四、组织中责权利不对等 组织结构问题目录 组织结构臃肿，没有达到精干高效的要求。公司机关层面，企业行政机构过于庞大，协调难度大大增加 高管层 直属分厂 控股分厂 党委 经济计划处 研发中心 纪委 宣传部 人劳处 综合技术处 科技管理处 生产处 营业处 财务处 中心试验室 审计处 企管处 厂工会 建安公司 老干部 武装部 厂团委 警消大队 公安处 招待所 劳动服务公司 运输处 技安环保处 物资供应处 房地产管理处 教育处 学校 退休办 质管处 计量处 保密办 质检处 军代表处 厂部 机动能源 三产服务公司 职工医院 技改办 党政机关 职能部门 业务部门 三产部门 分厂部门 职能部门 目前公司有部门67个，机关层面有39个，高层干部16，处级以上90多个，副处职以上169多人。 盲目追求部门设置“小而全”使管理层次增加，也使得部分处室管理幅度过小,出现职位虚设现象 管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数。管理原则认 为一般管理者的管理幅度以4~6人为宜，不宜少于两人，多于十人。 资料来源：《职能处室职责与业务流程调查表》 机关部门十几个人的处室有1处长，2～3个副处，下面在设室，现象非常普遍。 分厂100多人的在职员工中一线的工人不到人数一半现象也是屡见不鲜。 人浮于事现象是经常可见的现象。 增加一层次，就会增加（2n－1）的内部关系，久而久之会形成帕雷多效应，企业的运转效率会答复降低，人浮于事的现象将越来越严重。 目前公司设置副职过多，正职有90名，副处以上180余名 在专业厂层面，管理层级过多，效率较低，干部过多，管辅技人员过多，专职党群干部多 以工具分厂为例：，在册195人，在岗125人，有60人在