库存管理培训课件.ppt

4.2.4　供应链管理下库存控制的目标 (4)限定资金。企业必须在限定资金预算前提下实现供应，这就需要以此为前提进行库存的一系列控制。 (5)快捷。库存控制不依本身经济性来确定目标，而依靠大的竞争环境系统要求确定目标，这常常出现以最快速度实现进出货为目标来控制库存。 　　为了实现最佳库存控制目标，需要协调和整合各个部门的活动，使每个部门不是以有效实现本部门的功能为目标，要以实现企业的整体效益为目标。高的顾客满足度和低的库存投资似乎是一对相冲突的目标，过去曾经认为这对目标不可能同时实现。现在，通过供应链管理下创新的物流管理技术，同时伴随改进企业内部管理，企业已完全能够实现这一目标。 第六十一页，共八十六页。 1、缺乏供应链的系统观念 　　虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链节点的绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，甚至有可能是冲突的。因此，这种各自为政的行为必然导致供应链整体效率的低下。比如，美国北加利福尼亚的计算机制造商采用每笔订货费作为绩效评价的指标，该企业集中精力放在降低订货成本上。这种政策对于一个单一企业无可厚非，但是它没有考虑对供应链体系中其他制造商和分销商的影响，结果一些制造商不得不维持较高的库存量。 　　大多数供应链系统都没有建立针对全局供应链的绩效评价指标，这是供应链中普遍存在的问题。有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标，但是没有考虑对客户的反应时间与服务水平。实际上，客户满意度应该始终是供应链绩效评价的一项重要指标。 第二十九页，共八十六页。 2、对客户服务水平理解上的偏差 　　供应链管理的绩效好坏应该由客户来评价，或者用对客户的反应能力来评价。但是，由于对客户服务水平理解上的差异，导致客户服务水平上的差异。许多企业采用订货满足率来评估客户服务水平，这是一种比较好的客户服务考核指标。但是订货满足率本身并不能保证运营问题，如一家计算机工作站的制造商要满足一份包含多产品的订单需求，产品来自各个不同的供应商，客户要求一次性交货，制造商要将各个供应商的产品都到齐后才一次性装运给客户。 第三十页，共八十六页。 2、对客户服务水平理解上的偏差 　　这时，应用总的订货满足率来评价制造商的客户服务水平是恰当的，但是，这种评价指标并不能帮助制造商发现是哪家供应商的交货迟了或早了。传统的订货满足率评价指标，也不能评价订货的延迟水平。两家都具有90％的订货满足率的供应链，在如何迅速补给余下的10％订货要求方面差别是很大的。除了订货满足率之外，其他的服务指标不容忽视，如总订货周转时间、平均再订货率、平均延迟时间、提前或延迟交货时间等。 第三十一页，共八十六页。 3、缺乏准确的交货状态信息 　　当顾客下订单时，他们总是希望知道什么时候能交货。在等待交货过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。一次性交货非常重要，但是必须看到，许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提供给客户，这当然会导致客户的不满和再订货率的下降。 第三十二页，共八十六页。 4、低效率的信息传递系统 　　在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链节点企业之间，要实现快速有效地响应客户需求，必须实时传递这些数据。为此，需要改善供应链信息系统模型，通过系统集成的方法，使供应链中的库存数据能够实时、快速地传递。但是，目前许多企业的信息系统并没有实现集成，当供应商需要了解客户需求信息时，常常获得的是延迟的信息和不准确的信息。由于信息延迟而引起的需求预测的误差和对库存量精确度的影响，都会给短期生产计划的实施带来困难。 第三十三页，共八十六页。 4、低效率的信息传递系统 　　例如，企业为了制定一个生产计划，需要获得关于需求预测、当前库存状态、供应商的运输能力、生产能力等信息，这些信息需要从不同的供应链节点企业数据库中获得，数据调用的工作量很大。数据整理完后制定主生产计划，然后运用相关管理系统软件制定物料需求计划，这样一个过程一般需要很长时间。时间越长，预测误差越大，制造商对最新订货信息的有效反应能力也就越差，生产出过时的产品和造成过高的库存也就不足为奇了。 第三十四页，共八十六页。 5、忽略不确定性对库存的影响 　　供应链运营过程中存在诸多的不确定因素，如订货的前置时间、货物的运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。为减少不确定性对供应链的影响，首先应了解不确定性的来源和影响程度。很多企业并没有认真研究和确定不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。 第三十五页，共八十六页。 6、缺乏合作与协调性