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鲁班培训2020 年二建 《管理》考前通 特殊声明 鲁班通是基于鲁班培训多年的辅导经验而得， 部分内容仅供参考。著作权属于鲁班培训所有， 不属于任何第三方。 P2 建设工程项目管理的内涵是：项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 业主方是建设工程项目生产过程的总集成者一一人力资源、物质资源和知识的集成，业主方是建设工程项目生产过程的总组织者。 进度目标指的是项目动用的时间目标，即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以 启用、旅馆可以开业的时间目标等。 P3 业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修 期分别进行如下工作。 P4 设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的技资目标。项目的技资目标能 否实现与设计工作密切相关。设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准 备阶段和保修期。 供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。 P6 若采用施工总承包或施工总承包管理模式，分包方 （不论是一般的分包方，还是由业主指定的分包方）必须接受施工总承包 方或施工总承包管理方的工作指令，服从其总体的项目管理。 P7 建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化建设项目工程总承包的主要 意义并不在于总价包干，也不是 “交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为 项目建设增值的目的。 P8 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。 组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素 （各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。 P9 组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系， 是一种动态关系。 项目结构图，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。 P14 职能，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。直线 型，因此，每一个工作部门只有唯一一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。但在一个特大的组织系统中， 由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。 P15 矩阵组织结构适宜用于大的组织系统 P16 当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，即纵横双向都是虚线，由该组织系统的最高指挥者(部门)，进行协调或决策。为 避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向 （实线）工作部门指令为主，或横向 （实线）为主 P17 每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，在编制项目管理任务分工表前，1、管理任务进行详细分解。2、明确项目经 理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，3、编制工作任务分工表 P18 工作任务分工表特点:任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门(机构)负责主办，另明确协办部门和配合部门，主办、协 办和配合在表中分别用三个不同的符号表示。(2)在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门。(3)运 营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在工程竣工前才介人工作。 P19(1)提出问题;(2)筹划：提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析;(3)决策(从多方案中选择);(4)执行;(5)检查。 P20 管理职能分工表也可用于企业管理。 P21 如果使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门(工作岗位)的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。 P22 工作流程组织包括:(1)管理工作流程组织，如技资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程。(2)信息处理工作流 程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程。(3)物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流 程，外立面施工工作流程等。 P23 工作流程图用:矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件 P24 施工部署及施工方案:合理安排施工顺序。施工进度计划:施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排。施工平面图:施 1 8 第 页