领导者谈判的基本策略.pdfVIP

领导者谈判的基本策略  ①时机策略    领导者谈判的时机策略，关键点是把握适当的谈判时机。 其具体内容可分为忍耐、出其不意、造成既定事实、不动声 色地退却、以退为进等。      ②方法方位策略    领导者谈判的方法方位策略主要包括合伙、借势、以攻 为守、得寸进尺、交叉射击等。    合伙，是为了努力争取各方面对己方行动的支持而采取 的联盟策略。    借势，是利用人们想与权威联系的心理，将问题与权威 人士等结合在一起而占据优势。    以攻为守，是领导者在谈判时，在枝节问题上许愿让步， 却在主要问题上获得效益。    得寸进尺又称蚕食，就是想取其尺利，而每次谋其毫厘， 一口一口地吃，稳扎稳打，最后到手。    交叉射击是借用炮兵术语，就是让第一发炮弹落在目 标前方，第二发炮弹落在目标后方。此后，炮弹在目标 前后的落点不断向目标逼进。      ③变通策略    领导者谈判的结局，通常有三种方式：以己方力量逼对 方让步；彼此妥协；自己让步。这三种方式都有其不利的一 面。第一种方式是靠力量逼迫对方就范，这可能一时取胜， 但不是合作的态度，会给双方今后的交往带来负面影响；第 二种方式可使问题得以解决，但也可能双方对结果都不满意； 第三种方式以单方的让步而告终，使这一方总有输的感觉， 不利于继续合作。    领导者运用创造变通的策略时，应注意双方共同确认必 须面对的现实及共同利益，随时以诚恳的态度修正自己的行 为态度和观念。双方共同创造变通的方法，每位成员都参与 解决问题，为完成自己的责任而热心工作。如有必要，双方 可请都能接受的其他组织人士充当中介入，以便通过第三者 找到公平的解决办法来。      (3)领导者谈判的语言技巧    领导者要在谈判中获得成功，除了应具备正确的立场、 观点，较高的政策理论水平和一定的专业知识、经验外，还 必须有高超的语言技巧，即包括倾听技巧、发问技巧和应答 技巧等构成的动态系统。  第十单元哈佛经理谈判能力与技巧   知己知彼，百战不殆。　   ——孙子　　   在动态环境中，不确定性是常规而不是例外，这就要非常重 视适应能力。　   ——(美)亨利?艾伯斯　　   如何尽可能地争取自身的最大利益而又能令对方甘于接受 呢?谈判即是战斗又是合作。哈佛经理在谈判中如何分析情 势，利用信息，正确处理企业现在和长远的利益，是需要方 法和技巧的。　   ——编者   哈 佛 语 录   信赖社会大众的判断，并让社会了解你的诚实，事业才能成 功。　   松下幸之助　   生意要一笔一笔地做，面对面地做，推心置腹地做。　   乔?杰拉尔德   做生意必须公正，不可掺杂自己的好恶，而且不可被一时的 情势左右而犹豫不决。   松下幸之助　　   第一章  哈佛经理谈判通则　　   一、谈判原则   □管理者的责任     所谓经营是指有效地运用人力、物力、财力和信息等资源， 竭力实现组织目标的行为，而负责实施这一行为的人便是管 理者。管理者最重要的任务是完成组织的理想目标，取得辉 煌的业绩，并对上级负责，因此，他必须设法领导组织。然 而，要领导庞大的组织并非易事，首先管理者必须深入掌握 组织内部的人际关系；他必须具备能够带动他人，并获得他 人诚心合作的本事。带动他人或得到他人的合作，实际上是 一件相当困难的事，假使愚昧地低估了它的难易程度，管理 者的经营可就要四处碰壁了，因为这样，不仅组织内部会产 生对立，在带动别人时，也会发生水火不相容的情形。首先 是管理者与部下的对立。由于管理者的主要任务是实现组织 的目标，而部下的主要目的却是个人需求的完成，这往往在 执行时会产生必然的对立。所以，如何激发部下的工作意愿， 促使工作业绩显著上升，便成为管理者首要的工作。　     此外，在本部与其它部门之间，往往也会因资源有限而造成 利害的冲突与观点上对立，例如，当你想实行某项企划案时， 其它部门的管理者却自以为是地插上一手；或是由于你理直 气壮地否决其它部门所提出的构想而导致两个部门的不和。 对立的火种，可谓永远不会熄灭。因此，一面致力于充分的 沟通，一面与其它部门进行协调，也是管理者的重要工作之 一。另外，有些对立则产生于管理者与本部门或其它部门的 上司之间，或与其它同行的利害冲突上，总之，对立的种类 与形式繁多，可谓不胜枚举。　     管理者的每一日说穿了就像是刺猬般的生活。想要互相拥抱 取暖时，身上的刺难免会伤及对方，若是远远地分开了，又 无法达到取暖的