企业财务战略管理中存在的主要问题.docxVIP

一、核心能力与财务战略目标的确立 财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。 由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务 战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力， 就必须要有雄厚的核心能力作为根基。 要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行 SWOT 分析，清楚地认识到企业所面临的优势 、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力： 核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。 必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。 能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。 由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。 二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系 财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密， 以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手： 将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心， 关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加，它将有助于企业当前业绩的提高。 为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。 将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期 财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略 是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对 企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性 的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近 几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算） 是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指 标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性 质不同。 三、协调财务战略和其他职能战略关系 由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题： 设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协 调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。 由总或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。 为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：（1）职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门 参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。（2）由于各职能战略之间的关联度不同， 所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之 中是有局限性的。（3）除人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它