某科技公司战略实施方案讲义.ppt

预算的编制流程-编制的责任中心 流程现状的主要描述 预算编制的责任中心不明确。总公司各个部门和下属公司在预算管理中到底应作为利润中心、收入中心或是成本中心没有明确的规定。 潜在影响 预算的编制落实不到部门，公司只有1/3的利润（子公司投资收益产生的利润）是通过签订责任书的形式进行落实。 如产权部和发展部都是公司的业务部门，却作为成本中心只制作管理费用的预算，没有除现有子公司经营投资收益以外的投资转让的盈亏利润预算，造成这块产生的利润小，而且遭受投资企业最终倒闭带来的巨大损失。 如公司的房产业务没有作为利润中心来制定预算，而只将本部房产部作为收入中心来制作房产经营销售计划；又由于房产部和开发公司分别进行房产开发流程中的规划和操作步骤，所以房产经营的销售成本没有具体的部门负责，财务部只能粗略地进行成本结转，房产业务的利润没有保障。 * 第六十页，共一百二十一页。 改造的原则 明确预算的责任中心： -利润中心（对收入、成本、费用和利润负责 ）： 园区经营部、投资部（投资部再负责下属子公司的预算编制并作为投资部的利润来源） -成本中心（对成本或费用负责）：办公室、人力资源部、财务部、法律事务部、党群办、董事会办公室 新流程的收益 使公司的预算制作能落实到各个责任中心，各个责任中心清楚在公司预算管理中各自所应负担的责任，使公司战略目标和经营计划的实现得到保障。 预算的编制流程-编制的责任中心 * 第六十一页，共一百二十一页。 改造的原则 各个责任中心根据预算总纲和本部门的实际情况制定相应的行动计划，并用年度工作计划的方式书面纪录。 根据工作计划合理地预计所需要的人、财、物，每个责任中心都需要编制人力资源预算、固定资产采购预算、费用预算，两个利润中心还需要具体编制详细的投资预算、资金预算、收入成本预算和利润预算。 新流程的收益 真正通过预算制作贯彻公司战略，使之成为可实施的具体行动方案。 更有效率地集中平衡公司内各个利益实体对资源的需求，将资源用于对公司战略实现最有利的地方。 更加注重实际人力资本和财务资本的投资成本，提高资本的使用效率。 预算的编制流程-编制的种类 * 第六十二页，共一百二十一页。 改造的原则 将园区经营部和投资部作为利润中心来编制预算，要求两个部有独立的收入、成本、费用和利润预算。 加强对房产开发项目和投资项目的分项目核算，准确核算每个房产项目的存货成本和计算单位面积成本；准确记录长期投资的投资成本并及时评估长期投资的减值准备。在预算中按照准确核算得到的单位面积成本信息和预算销售面积来预算销售成本。在投资业务的成本预算中要考虑到将要出售项目的投资成本和尚持有项目的投资减值准备。 新流程的收益 将预算作为一个成本管理的手段，将成本管理落实到责任中心。 预算的成本信息更加真实地预测实际的成本信息，帮助寻找成本损失高居不下的真正原因。 预算的编制流程-编制的方法（成本） * 第六十三页，共一百二十一页。 改造的原则 改造费用预算科目，预算科目应该区别于会计科目，按照费用发生的动因和性质明确规定预算方法。 扩大落实到每个部门的费用范围，将人事费用、出国费用等都列入可控范围。若属于公共费用，也应由指定部门进行预算和控制并按照合理的比例分摊到各个受益部门。 每一科目的费用预算都必须写明预算的依据。如园区经营部销售费用的预算应该和销售收入预算有逻辑对应关系；投资部和园区经营部的业务招待费预算应和准备进行的投资和销售活动有对应关系；各部门的会务费应有相应的会议名称、目的来支持。 新流程的收益 将费用管控真正落实到每个部门。 通过预算过程来审视不增值的活动和不需要发生的费用，真正控制费用的源头，将公司资源用于真正产生效益的地方。 预算管理委员会审查预算更加有据可寻，各部门为了经营扩大需要增加费用预算也有理可述。 预算的编制流程-编制的方法（费用） * 第六十四页，共一百二十一页。 预算编制流程的概念性设计 工作计划的编制 各成本中心费用预算的编制 园区经营部利润预算的编制 现金收支预算的编制 固定资产预算的编制 公司全面预算的汇总 投资部利润预算的编制 人力资源预算的 编制 * 第六十五页，共一百二十一页。 预算的审批和下达流程 预算管理流程 1.2 预算的编制 1.1 预算的启动 1.3 预算的审批和下达 1.4 预算的调整 1.5 预算的执行和评估 1.6 预算的考核激励 * 第六十六页，共一百二十一页。 流程现状的主要描述 由于预算的制作对预算的依据没有详细的列明，预算的审核也没有标准，只能参照历史数据进行批复。 潜在影响 各部门由于担心本年节约费用，下年核准的可用费用就会相应的减少，所以就在年终发生突击花费的现象。各下属子公司担心本年利润增幅过快，对下年利润造成