欧赛斯方法论全景式总览精编35篇连载之24篇 - 定位、取舍、配称，基于战略定位打造企业核心竞争力.pdfVIP

欧赛斯方法论全景式总览精编 35篇连载之 24篇 - 定位、取舍、配 称，基于战略定位打造企业核心竞争力 16 定位、取舍、配称，基于战略定位打造企业核心竞争力 迈克尔·波特在 《什么是战略》一文中把战略分为三个层次，即，定位 Positioning、取舍 Trade-offs、配称 Fit 三步曲： 第 1是定位 （Positioning)：战略就是创造一种独特、有 利的定位，涉及各种不同的运营活动。 第 2是取舍 （Trade-offs)：战略就是在竞争中做出取舍， 其实质就是选择不做哪些事情 第 3是配称 （Fit)：战略，就是在企业的各项运营活动之间 建立一种配称。 迈克尔·波特指出 “战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪 些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进 行取舍? 答案是，基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞 争力的 “取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心 竞争力的 “舍”；——能积累品牌资产的 “取”，不能积累品牌资产的 “舍”，总之，战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取 舍、如何加强各项活动之间的配称性。” 迈克尔·波特指出 “定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何 设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。竞争优势来自各项 活动形成的整体系统 （或价值链）。各项活动之间的配称可以大幅降低 成本或者增加差异性。” 迈克尔·波特指出 “单项活动的竞争价值——或者相关的技能、能力或 资源——无法脱离系统或战略而独立存在。将有竞争力的企业的成功归 因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。战略配称 是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的 链，将模仿者拒之门外。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果 仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。” 迈克尔·波特还说 “对各项活动之间的配合不断优化、持续改进，从而发 挥协同效应，起到 1+12 的作用，实现认知优势，并最大限度的张扬 和利用之，产生对手无法模仿的持续竞争优势，其内容包括：产品、价 格、目标客户、渠道、市场、广告、公关、研发等。” 各职能部门的政策应该互相匹配，这是早有的战略思想之一，然而渐渐 地，这一思想不再是管理层的考虑重点。管理者不再把企业看成一个整 体，而是转向所谓的 “核心”竞争力、 “关键”资源，以及 “关键”成 功因素。实际上，配称才是竞争优势的核心要件，其重要性远远超过大 多数人对它的认识。 将战略通过策略体系化落地取得市场成功的案例在当今时代比比皆是， 比如欧赛斯曾经服务过的客户老板电器。 老板和方太，作为中国厨房电器的两大领先品牌，长期以来，二者的销 售额与销售量处于竞争胶着状态。为了进一步明确老板品牌在消费者心 智中的差异化定位，以及拉开和竞争对手的差距，老板启动了聚焦在老 板大吸力油烟机的新战略。凭借在吸油烟机核心技术——大吸力方面的 突破，老板创造出最适合中国厨房的大吸力油烟机。而 “大吸力”也成 为消费者心智中对老板吸油烟机最深刻的关键词。经过多年认知培育， 老板在消费者中赢得了 “大吸力”的口碑。 为推动战略执行，老板吸油烟机产品中的中式、欧式、近吸式、侧吸式、 蝶形式等全线产品，全面告别 “小吸力”，专做 “大吸力”。为了使定 位快速进入顾客心智，老板在终端演示大吸力实验。终端可视化演示使 “大吸力”定位更易于被理解，强化认知，拉动了终端的销售。同时， 老板电器聚焦资源，不断提升大吸力技术研发方面的投入，巩固在大吸 力方面的技术优势。 2008年，老板电器首次发布第一代大吸力油烟机，开启属于整个油烟 机行业的大吸力时代；2012年，老板第二代大吸力油烟机面世，首次 提出大吸力油烟机的四大标准—— “拢吸、强力、速排、节能”，这是 行业内首次将油烟机的大吸力功能当做完整的系统进行定义与呈现； 2014 年，老板大吸力油烟机 8700创新搭载 ROKI系统，开创性地将 智能系统与厨电进行融合，完成行业与智能化的首次 “触电”；2017 年，老板推出第四代大吸力标准，大吸力油烟机 8229S、8230S将风 压提升至 2倍，再次突破了行业的排烟难题。第五代大吸力油烟机标准 进一步升级，以 “智判、双拢、直吸、变频、免洗”作为产品核心，对 油烟机在中国厨房中所扮演的角色提出更高要求。老板电器针对原有的 第四代大吸力油烟机系统的各个环节进行拆分、升级再整合，使油烟机 更具 “智慧”，更高效。