第五章公司战略.pptVIP

合资中应该注意的问题： （1）股份比例 （2）非资金股的费用折算问题 （3）业务范围 （4）财务透明 （5）客户资源管理 （6）人事四要素：财务会计、出纳；公司经理、客户管理；原则上一人一半 （7）发生纠纷的解决流程 德方：董事长、财务总监、审计、财务会计、出纳、客户关系管理； 中方：副董事长、工厂总经理、销售总经理、各部门经理、售后服务、物流、采购、行政、人事等 （六）战略联盟（战略合作伙伴） 概念：战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。 战略联盟其介于市场交易与一体化之间。 市场 交易 非正 式合 作项 目 正式 合作 项目： 战略 联盟 合资 企业 多数 股权 参与 兼并 收购: 公司 战略联盟的动因 1．提升企业的竞争力 2．获得规模经济的同时分担风险与成本 3．低成本进入新市场 4．挑战“大企业病” 战略联盟的特点 边界模糊 关系松散（契约式） 机动灵活 高效运作（核心资源的加入） 战略联盟的优势 发挥整体优势（互联互通增强实力） 扩大市场份额（预装微软操作系统） 快速获取新技术（GE和法国公司：高科技行业） 进入国际市场（MOTO借东芝打入日本） 弱化风险（风险小于并购） 减弱竞争（空客与波音） 实现资源互补（瞎子背瘸子：福特与马自达合作） 战略联盟的类型 1.从治理结构角度：股权式联盟（合资、相互持股）、契约式联盟（生产，研发，销售等环节） 2.从价值链角度：横向联盟，纵向联盟，混合联盟 3.从合作的正式程度：实体联盟，虚拟联盟 战略联盟的形式 　1．合资； 　2．研发协议； 　3．定牌生产； 　4．特许经营； 　5．相互持股； 战略联盟实施时应注意的问题 慎重选择合作伙伴：互补、诚信 联盟的有效管理 明确各方责权利 加强沟通和协调：解决纷争专线 要有应对联盟变化的策略 正确认识和对待联盟的解体 在这种背景之下，青岛啤酒集团从1999年下半年起开始了大规模横向一体化扩张的举措： 1999年8月，青岛啤酒收购湖北应城啤酒厂组建的青岛啤酒(应城)有限公司成立，这是在湖北的第二家全资子公司； 1999年9月，青岛啤酒收购珠海黄妹酿酒有限公司60％的股权； 同月，全面控股马来西亚投资的上海啤酒公司； 12月，全资收购广东强力啤酒厂； 2000年5月，收购河北廊坊啤酒厂； …… 到2000年底，青岛啤酒用不到三年时间通过多种方式，成功收购了30家啤酒生产企业，年产量达180万吨，成为中国第一。 四、多元化战略 （一） 概念及类型 1.概念： 多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各类业务制定的发展规划，包括进入何种领域如何进入等。 多元化增长则把经营的领域与范围放在多个行业中，实行跨行业经营。 2.多元化与产品差异的区别 产品差异是同一市场的细分，本质是同一产品；多元化是同一企业产品进入了异质市场 3.多元化类型 （1）按广义和狭义 广义多元化：产品、市场、投资区域、资本的 多元化 狭义：产品多元化 （2）按相关性分 相关多元化和不相关多元化 （二）相关多元化 企业以开发与现有产品和市场领域有关，但完全异质的产品和市场来扩大经营业务。 1、多元化的基础 通过集中于那些给公司带来独特能力的特性，公司可以运用这些优势作为多元化的基础。包括技术、制造能力、营销技能等。 2、动因 范围经济及协同效应 分散单一经营战略面临的风险（东方不亮西方亮） 转移竞争力（放大作用） 我国的一汽、二汽公司过去都仅单一生产卡车，现在已扩大到生产各种轿车、中型客车、专用车辆。青岛海尔集团过去是专业生产冰箱、冰柜、空调器等的大厂商，现已扩展到生产电视设备；四川的琪达公司从生产衬衫起步，现在同时生产西服套装、床上用品、针织品等，这些都是相关多元化的实例。 世界上许多著名的公司，如通用汽车、福特汽车、丰田汽车，松下、索尼、东芝、日立等家用电器，杜邦化学品，默克、强生、辉瑞等医药公司，都是在执行相关多元化战略。 3、相关多元化的运作方式： 1) 进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售网络的经营领