埃森哲薪酬激励体系.ppt

人力资源规划是根据企业发展对人力资源的需求和企业现有人力资源的供应为开始的，同时又是一个不断调整变化的动态系统 一 组织目标 三 员工信息 二 人力资源需求预测 四 人力资源供给规划 五 人力资源缺口分析、评价 六 可行方案的形成、检验 七 总体规划的实施 八 实施结构监控 第三十页，共六十四页。 在战略准备期，AAA公司的目标定位是高端市场的房地产开发公司 - 未来公司业务定位 - 业务定位： 房地产开发 0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00 70.00 80.00 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 亿元 北京开发 外地开发 物业持有 总计 假设净资产（2007年之前）初期投入开发和物业经营比例为7：3，各自滚动发展，市场主要在北京。 物业经营 1） 2） 开发 范围： 北京地区 3） 客户定位： 高端低位 到2005年，AAA公司占有房地产高端市场业务12-15%，处于行业的领先地位。销售收入达到15亿，净利润2.5亿 第三十一页，共六十四页。 在既定的战略指导下，公司应财务管理、业务发展、流程管理和组织创新等几个方面做相应调整和转变 2002 2005 2008 2012 - 战略准备期- 2002 2003 2004 2005 财务管理 流程管理 业务发展 组织创新 组织调整 明晰主业，辅业退出 整体上市 持续发展房地产业务 绩效管理 流程/矩阵管理 信息系统建设 研发体系初建 信息库初建 内外部专家网络 财务核算管理 资本市场对接 (上市) REIT 财务核算体系 ABC（基于活动的成本核算） 专业化、规模化复制 以客户价值为导向 加强品牌管理 组织调整 绩效管理 矩阵式流程管理 ERP信息化系统 主要指标 2002-2005年战略分解 第三十二页，共六十四页。 由于外部环境的不断变化和公司业务的成长壮大，2005年AAA公司将酝酿成为一个集土地开发、房产开发、物业持有和地产服务的集团公司 - 组织结构- AAA 战略研发部 财务部 总经理办公室 人力资源部 房产开发 (AA先锋) 地产开发 物业持有 组织过渡条件 2005年AAA公司成为香港上市公司； 在总部建立的房地产矩阵管理模式下移到先锋上市公司； 由于受到房地产行业特点和发展的影响，AAA公司可以充分酝酿成立土地公司和物业持有公司； 由于受到北京高端市场份额的制约，AAA公司应充分考虑向外地市场进军。 规划设计部 工程管理部 工程预算管理部 营销部 项目 B 项目 C 外地项目 项目 A 客户服务部 XXXXXX部 人力资源部 地产服务 公共关系部 信息系统部 第三十三页，共六十四页。 同时，目前探讨的组织架构和2005年的组织发展对人员发展提出更高的技能要求 研发规划 宏观环境研究能力； 行业发展规律分析和预测能力； 各个地区土地特征的研究； 市场规划和判断能力； 土地及其周遍环境的分析能力； 土地综合开发和规划能力； 商业谈判能力； 行业动态研究和分析能力； 潜在客户需求研究能力； 项目开发前期的分析策划能力； 投资策划和营销策划能力； 工程预算核算能力； 工程管理能力 项目监控能力； 营销策划能力； 销售策划能力； 广告策划能力； 客户沟通和谈判能力； 客户服务数据整合能力； 客户管理和客户关系沟通能力； 客户潜在需求开发能力； - 公司人员技能需求 - 土地选购 项目策划 项目管理 营销策划 客户服务 资本运作 品牌管理 土地运作 总结和研究国内外土地运作的各种做法，并对土地开发的规律研究； 密切关注土地行业法规和产业政策变化，并做相应的对策研究； 专门研究土地开发和运作模式 研究国内外成功的物业经营的各种模式，进行规律性研究； 研究针对集团的房产开发业务的相应的物业持有及其运作方式，同时进行投资组合研究； 初步研究国外大型房地产投资公司的成功运作模式； 针对集团的房产开发业务的相应的物业持有及其运作方式，同时进行投资组合研究； 公司长远发展品牌和形象研究； 统一协调总公司品牌和各项目品牌之间关系； 金融政策和市场跟踪和研究； 资本融投资运作； 物业经营 战略研究 第三十四页，共六十四页。 回顾AA公司组织发展历程，公司已经具备了相当的实力 - 现有组织人数评估 - 发