第十四十五讲组织发展与组织变革.pptVIP

北京大学光华管理学院 短期效益 作用 对改革计划起了肯定的作用 有助于联合指导委员会在具体的实践中检验他们的改革愿景 会挫败抵制改革的人 有助于获得广泛的支持 鼓舞士气 第六十二页，共九十七页。 北京大学光华管理学院 6、巩固变革成果 巩固成果和深化改革 以新计划、新观念和革新人物给这一进程注入活力 明确新行为同企业获得成功之间的关系 雇佣、提拔和培养能实施改革愿景的人 采取措施加强对领导人的培养和解决领导人接班人的问题 返回 第六十三页，共九十七页。 北京大学光华管理学院 7、变革成果制度化 使新方法在企业文化中形成制度化 采取面向客户和旨在提高生产力的行动 加强领导、改善领导的工作作风 利用已得到加强的信誉，改变互不相容和不符合改革愿景的制度、结构和政策 通过文化更有效地管理企业、改善经营状况 返回 第六十四页，共九十七页。 北京大学光华管理学院 8、广泛宣传 把大量成功的事例向后来者进行宣传。 以中国30年来的改革为例 返回 第六十五页，共九十七页。 北京大学光华管理学院 组织变革中常见的八个错误 容忍自满情绪不断滋长 没有建立一个强大的联合指导委员会 低估了愿景的力量 传播愿景的努力打了10倍（100倍，甚至1000倍）的折扣 任由种种障碍阻挠新愿景的实施 未能创造短期收益 过早宣告成功 忽略了使改革意识牢牢扎根于企业文化之中的重要性 第六十六页，共九十七页。 北京大学光华管理学院 案例:实达集团变革的失败 北京大学光华管理学院 许惠龙 第六十七页，共九十七页。 北京大学光华管理学院 案例研究：实达变革因何失败？ 实达集团企业背景与组织变革始末 实达变革失败的自身原因 麦肯锡在实达变革中的失误和教训 案例结论 第六十八页，共九十七页。 北京大学光华管理学院 1988年6月，实达集团的前身福建实达电脑股份有限公司在福州成立，注册资本25万元，员工16名，当年实现销售收入528万元，纯利仅8.5万元； 1997年福建实达电脑集团股份有限公司名列全国电子百强第35位，计算机行业第7位。1997年实现销售收入20亿元，利税2．5亿元，公司总市值达15.74亿元； 1999年营业收入突破30亿元，实达电脑名列中国电脑外部设备市场第一、网络设备市场前３强、ＰＣ市场前４强； 从16人到16亿：实达集团企业背景之一 第六十九页，共九十七页。 北京大学光华管理学院 从16人到16亿：实达集团企业背景之一 集团四大核心业务子公司： - 电脑设备公司：以提供生产计算机输入输出设备及行业信息化解决方案为主； - 电脑科技公司：生产电脑及家用信息产品为主； - 网络科技公司：以生产通讯接入和网络产品为主； - 北京软件公司：以提供软件系统集成为主； 集团拥有员工1600名，平均年龄28岁，高级工程师及本科以上学历占50%； 第七十页，共九十七页。 北京大学光华管理学院 困惑和迷惘：实达集团企业背景之二 集团亏损与子公司盈利： 2000年实达年报公布预亏总额高达2.52亿。而2000年实达的子公司共为集团提供了超过1亿元的利润。 实达PC已成为家喻户晓的品牌，2000年家用PC产销两旺，较上年有较大的增长； 实达网络公司跻身于国内网络设备制造企业前列，局域网产品位居国内品牌前茅； 实达软件则在通用软件方面保持着领先地位，其中以东方快车为代表的“东方”系列软件在网民中享有盛誉。 第七十一页，共九十七页。 北京大学光华管理学院 组织变革的方法（团队层面） 品管圈 用以利用小群体，即熟练的工作群体来区分提高产量的方法或解决工作中的问题。 自上而下的、基于已经发生的质量问题 自下而上的、基于未发生的质量问题 跨职能培训 用以为个人或群体提供他们同其他团体或组织一起执行任务时需要运用的知识。 团队目标的建立 用以帮助工作群体的成员为他们的工作群体建立目标（经常围绕产出展开） 。 工作流程的设计 用以设计组织的两个或两个以上的部门之间的工作流程。 第三十页，共九十七页。 北京大学光华管理学院 组织变革的方法（组织层面） 战略计划调整 用以改进组织的长期目标、目的及方向的设置。 目标管理 设置上下级一致同意的目标，并把这些目标作为激励、评价和自我控制的首要基础。 管理支持 管理者知道如何使用目标管理 确立切合实际的目标 对不同单位的目标确定保持弹性 外界环境变化后改变目标 目标达成和过程控制相结合 第三十一页，共九十七页。 北京大学光华管理学院 目标管理流程图 第三十二页，共九十七页。 北京大学光华管理学院 目标的层次及分解 第三十三页，共九十七页。 北京大学光华管理学院 组织变革的方法：组织层面 顾客服务变革 用以提高员工对效率、周到的服务的