如何从功能构造和价值体系变化视角，认识企业发展中的管理问题？.docxVIP

【Word版本下载可任意编辑】 PAGE 1 - / NUMPAGES 1 如何从功能构造和价值体系变化视角，认识企业发展中的管理问题？ 以某制造型企业为例，自其成立后发展到现在，从企业功能性质上看：经历着由“工厂型公司”到“企业型公司”的发展过程。 在这一过程中，功能构造也发生着实际变化。早期，生产与销售功能几乎是公司的全部功能。由于企业当初在所属集团公司支持下，是在一条技术含量较高的生产线根底上成立的，初期其本质还是一个生产型业务主体，在实际的管理性质上仍类似于传统的工厂。因此组织的功能类型比较单一，几乎全部集中在销售和生产功能上——其中生产功能包括与生产直接相关的技术管理功能和质量管理功能；现在，战略、研发等功能逐渐增强。经过5年左右的发展，伴随产量和收入的大幅度提高，基于竞争能力和大规模发展需要的其它企业功能开始出现，并显现出越来越重要的地位，如战略功能、研发功能、人力资源管理功能和市场经营功能，同时其它如财务功能等也比早期有更大的加强（见下列图1）。 功能构造变化导致价值体系变化。功能构造发生变化，意味着各个功能类别的活动对企业整体价值的奉献发生了变化——即企业的价值体系发生变化。早期生产活动和销售活动的价值奉献可能占公司全部价值的90%以上，而现在随着企业功能构造的变化，原来没有或很弱小的功能对企业的整体价值的奉献越来越大，同时，生产和销售功能的价值奉献则相对下降——尽管绝对值在上升。 （注：如果仅从财务角度看，企业整体价值包括当期的财务价值及长期的财务价值。生产部门、生产辅助部门及其它生产管理部门，主要奉献的是当期的财务价值；战略、研发、投资、经营等主要奉献的是企业长期的财务价值；人力资源部等综合性职能管理部门，则对企业的当期财务价值和长期财务价值都有奉献。如果从竞争力等其它角度看，企业各类功能的价值奉献又可有不同的判断和衡量方法。） 因功能变化而导致的价值体系变化，有两方面的含义：一是实际的价值体系变化，一是应有的价值体系变化。当实际价值体系发生变化时，就需要尽快对人员的报酬体系开展相应变化，否则会影响相关人员积极性，从而导致应有的价值体系变化不能很好实现。实践中，由于新的功能和相对增强的功能往往是在原功能根底上发展起来的，所以报酬体系变化滞后影响的主要是新增功能和相对增强功能所对应人员。 在功能构造变化和企业发展的关系上，根本上说，功能构造的变化是因，企业发展是果。如果没有相应功能的有效培育及对企业相应价值的实际奉献，那么就不会有推动或拉动企业发展的动力。就案例企业来说，与其类似发展起点的企业，规模化发展的一般过程和方式如下列图2所示；为此该企业要取得进一步发展、不错失时机，其功能构造和价值体系还需要进一步变化（见下列图3），只是这次更需要一个事前有设计的过程而不能仅仅是自然发展过程，如：投资功能（包括投资管理功能）、财务功能（包括融资功能）的分量和价值奉献会从现在的其它功能类别里凸现出来，而以前主要是简单的财会功能；且随规模化发展的阶段不同，其它各类功能的相比照重和价值奉献将发生程度丰富的变化。