トヨタ式能率管理の概要.pdfVIP

トヨタ式能率管理の概要 ●基準＜５名投入＞・・・・１人１日８時間勤務 ・所要工数（個当り）・・・・・・・・生産数（日当り）・・・・・・・・・・・・総工数（日当り） Ａ部品・・・・・・・・１分・・・・・・・・・・・７００個・・・・・・・・・・・・・・７００分 Ｂ部品・・・・・・・・２分・・・・・・・・・・・４００個・・・・・・・・・・・・・・８００分 Ｃ部品・・・・・・・・３分・・・・・・・・・・・３００個・・・・・・・・・・・・・・９００分 計・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・２４００分（４０．０時間） ●増産時＜７．７名投入＞・・・・１人１日８時間勤務 ・・・・・・・所要工数（個当り）・・・・・・・・生産数（日当り）・・・・・・・・・・・・総工数（日当り） Ａ部品・・・・・・・・１分・・・・・・・・・・・８００個・・・・・・・・・・・・・８００分 Ｂ部品・・・・・・・・２分・・・・・・・・・・・７００個・・・・・・・・・・・・・１４００分 Ｃ部品・・・・・・・・３分・・・・・・・・・・・５００個・・・・・・・・・・・・・１５００分 計・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・３７００分（６１．６時間） ●減産時＜２．７名投入＞・・・・１人１日８時間勤務 ・・・・・・・所要工数（個当り）・・・・・・・・生産数（日当り）・・・・・・・・・・・・総工数（日当り） Ａ部品・・・・・・・・１分・・・・・・・・・３００個・・・・・・・・・・・・・・・３００分 Ｂ部品・・・・・・・・２分・・・・・・・・・２００個・・・・・・・・・・・・・・・４００分 Ｃ部品・・・・・・・・３分・・・・・・・・２００個・・・・・・・・・・・・・・・６００分 計・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・１３００分（２１．６時間） 大野耐一氏は「生産の増減に対応して人を増減できる工程作りをせよ」という指示を出した。 しかしトヨタの各工程は多種多様の部品を作っており、個々の部品の増減数だけ眺めていても、増産になり工数を増 やすべきなのか、それとも減産になり工数を減らすべきなのか、現場としてはさっぱり分からない。 そこで、すべての部品の所要工数を計測し、あらかじめ決めることにより、予想工数を算出することを実現した。 これにより、増産時は７．７人必要になるということが分かる。 しかし人を７０％だけ切断して持ってくることはできないため、８名投入することになる。 しかしそうなると１人の工数が３０％分遊んでしまう。 その対策として、近くの工程で３０％分の工数が足りない所をみつけて、そこの作業をさせる。 これを「少人化」という。 「省人化」というのは、単に「工数を少なくする」という意味だが、ここで説明した「少人化」とは端数工数を集め てきて１人工にして、実際に「少ない人員で運営する」という意味だ。 また、減産時もまったく同じことで、２．７人なんて無理だから、３名投入するが、最後の１人の工数の３０％は遊 んでしまうので、近くの工程の作業をさせて、１人工を追求するのだ。 このために現場は、工程と工程を簡単に移動できるようにしたり、人が滞りなくなくライン間を動けるようにしたり、 いろいろな工夫をしている。 さらに、工場間の作業者の異動も頻繁に行なえる人事体制も整えている。 大野耐一氏は、ただやれやれと言っただけではなく、命令したことを万人が無理なくスムーズにできるような体制を 作り上げたのだ。 このトヨタの能率管理制度は、それを維持するために膨大な工数をかけている。 その投入工数は大きく回収されているし、その投入工数自体も、常に改善を進めることにより日々少なくなってきて いた。 このように、すべての部品に対して、すべての工程での投入工数を原単位化させて管理している企業など有史以来、 トヨタ以外にはない。 トヨタ生産方式とは、この原単位管理まで含めた総称である。 ここまでの体制で日々の生産活動、管理活動を継続させているのだから、他のメーカーとの差は時間とともに広がる ことはあっても、狭まることはないと確信している。 私は、トヨタに入社して工場に異動させられたが、トヨタの現場管理を知るに及んで激しい衝撃を受けた。 確かに原価マンや生産管理マンの仕事は正直言って非常にきつかったが、「トヨタの奥義をなんとか自分のものにし てやろう」という気合だけで、なんとかもったような気がする。 今、トヨタを辞めて、世間の会社をいろいろ見ているが、日本の一流企業でさえ、トヨタとの差異は歴然だ。 変なプライドは捨てて、死に物狂い