战略模型与工具讲义.ppt

* 1 Celetron, Global Lighting 2 BFL, SiPix 3 NetStar 4 Giza, NewPalm, EMS * 1 Celetron, Global Lighting 2 BFL, SiPix 3 NetStar 4 Giza, NewPalm, EMS * 根据IE矩阵设计业务类型 1 2 3 4 5 6 7 8 9 内部－外部矩阵也只是利用了部分信息，但在一定程度上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞争态势可选战略 处于1、2、4格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门 处于3、5、7格的业务部门属于维持型部门 处于6、8、9格的业务部门是衰退型的部门 竞争力强的企业应能够使业务组合中的各业务部门处于矩阵的第1格或其附近 战略模型与工具 第三十一页，共四十四页。 * 战略地位与行动评价矩阵 6 5 4 3 2 1 －1 －2 －3 －4 －5 －6 FS ES CA IS 0 1 2 3 4 5 6 －1 －2 －3 －4 －5 －6 保守 进取 防御 竞争 向量所在的象限就表明企业应采取的战略 横轴代表两个内部因素 纵轴代表两个外部因素 根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合 给选定变量一定的评分，求出各数轴所有变量的平均分值 将两个X轴和Y轴上的分值分别相加，得到X和Y的值，其交点和原点连接形成一个向量 注：CA－竞争优势 IS－产业优势 FS－财务优势 ES－环境稳定性 战略模型与工具 第三十二页，共四十四页。 * 战略地位与行动评价矩阵的变量组合 内部战略处境 外部战略处境 财务优势（FS） 投资收益 杠杆比例 偿债能力 流动资金 现金流量 退出市场的方便性 业务风险 竞争优势（CA） 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 能力利用率 专有技术知识 对供应商与经销商的控制 战略模型与工具 第三十三页，共四十四页。 * 定量战略计划矩阵 备选战略 权重 战略1 战略2 战略3 AS TAS AS TAS AS TAS 关键外部因素 1 2 3 ┇ n 关键内部因素 1 2 3 ┇ n 注：AS====吸引力分数 1====没有吸引力　2====有一些吸引力　3=====有相当吸引力　4=====很有吸引力　TAS=吸引力加权总分。 战略模型与工具 第三十四页，共四十四页。 * 竞争态势矩阵 被分析企业 竞争企业1 竞争企业2 关键因素 权重 评分 加权评分 评分 加权评分 评分 加权评分 市场份额 价格竞争力 财务状况 产品质量 用户忠诚度 总计 10 注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1====弱　2====次弱　3====次强　4====强。为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。 战略模型与工具 第三十五页，共四十四页。 * 逻辑树 类型 建议一 建议二 建议三 描述 为什么使用 什么时候使用 将一种事物细分为有内在逻辑联系的副议题 将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块 在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础 假设一种解决方案，并确认足够必需的及足够的论据来证明或否定这种假设 较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程 当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设 说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系 确认对目前要做的决定有关键意义的问题 当对事物及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具 战略模型与工具 第三十六页，共四十四页。 七步成诗法 1、界定问题 2、分解问题 3、优先排序 4、议题分析 5、关键分析 6、综合建议 7、交流沟通 考虑效果： 客户需要知道什么 考虑速度： 树的哪一部分对于问题来说是最为重要的 考虑效率： 工作小组的时间应使用在哪些方面及如何应用 考虑内容： 我要证明或否定什么 考虑分解和假设： 问题的关键因素有哪些 问题 ？ 战略模型与工具 第三十七页，共四十四页。 * 附加值 低 价格 高 低 高 1 低价/低附加值 7 3 混合 4 差别化 a、有溢价 b、无溢价 5 集中的差别化 6 8 2 低价格 这些战略有可能 导致最终失败 “战略钟”模型 1、战略钟模型假设了不同企业的产品或服务的适用性基本类似 2、战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加价值综合在一起考虑，企业实际上沿着8种途径中的一种来完成企业的经营行为。 战略模型与工具 第三十八页，共四十四页。 * 竞争战略三角模型 系统一体化战略类型： 以系统经济性为竞争优势 锁住业务互补方 将对手排除在系统之外 将领导系统的建立 用户一体化战略类型： 以用户经济性为竞争优势 降低用户的成本或提高用户的价值 传统的一般竞争战略类型： 以产品经济为竞争优势 低成本或差异性 战略模型与工具 第三十九页，共四十四