《绩效考核KPI设计方法》PPT课件.pptxVIP

机密机密KRA／KPI设计方法讲解目 录1一、战略实施的困惑二、平衡积分卡——化战略为行动三、KRA/KPI是什么四、KRA/KPI体系设计思路五、KRA/KPI体系设计方法 只有不到10%的战略得到了有效的形成和实施。 ——《财富》 70-80％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的执行 ——《世界经理人》 华尔街对上市公司前途的一种评价方法：战略好，执行好的公司——最好战略不好，执行好的公司——较好战略好，执行不好的公司——一般战略不好，执行不好的公司——最差？执行力差的原因员工监控体系制度体系目 录2一、战略实施的困惑二、平衡积分卡——化战略为行动三、KRA/KPI是什么四、KRA/KPI体系设计思路五、KRA/KPI体系设计方法平衡计分卡的起源产生于1992年的优秀思想发展成为2002年的伟大理念HBRThe Balanced Scorecard－Measures that Drive Performance平衡计分卡－能够推动业绩表现的测量工具哈佛商业评论，1992翻译成20多种语言被超过50%的财富500强企业采用该思想哈佛商业评论“名誉殿堂”超过50,000的平衡计分卡在线会员（WWW.BSCOL.COM）平衡计分卡关注能够创造长期价值的因素传统财务报表只是对以往的总结只反映过去的支出和收入无法衡量对未来经济效益的创造性或破坏性平衡计分卡强调创造长期经济效益的因素，例如：以客户为中心：在目标市场分类中满足并留住已有的客户，争取新的客户商业运作：为目标客户提供价值方案产品和服务创新高质量、灵活和反应灵敏的营运流程优质的售后服务组织的学习和成长培养技术熟练、积极肯干的员工提供战略信息接触渠道使个人和集体统一于企业的目标客户员工流程平衡计分卡的架构、关系企业的愿景与战略果财务什么财务指标最能满足股东与权益相关者 ?客户结果为了达到财务指标,我们需要满足客户什么样的需求 ?因内部商业流程为了满足客户的需求,企业内部的流程要如何改善工作?学习与成长为了达到以上的目标,员工该如何学习与求进步 ?行动“你所衡量的正是你所得到的。各级管理人员懂得，组织的衡量体系会对管理者和员工的行为产生强烈的影响”——罗伯特.卡普兰，大卫.诺顿 ?平衡计分法创始人平衡计分卡是什么……财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现从组织愿景和发展目标出发！将绩效考核指标分解为四个方面指标指标值措施客户方面为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现内部管理方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程愿景和发展目标指标指标指标值措施指标值措施学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力指标指标值措施供应商方面如何满足供应商利益社区方面如何满足社区环境利益根据企业情况，可能加入其它方面的指标，例如供应商、社区绩效等指标指标值措施指标指标值措施目 录3一、战略实施的困惑二、平衡积分卡——化战略为行动三、KRA/KPI是什么四、KRA/KPI体系设计思路五、KRA/KPI体系设计方法 1、 关键结果领域（KRA——Key Result Area）实现愿景目标应关注的几个重要核心领域(方面) 工作中重点抓的几个方面工作2、关键绩效指标（KPI ——Key Performance Indicator)衡量关键结果领域的几个核心指标（核心点）衡量工作是否做好的几个关键点系统集成在KPI设计过程中存在的问题举例1：综合商务部商务助理XX省电信有限公司系统集成分公司员工岗位绩效合同(四季度)受约人姓名：张三发约人姓名：李四合同期限：2013年12月11日至2014年12月31日部门及岗位：商务助理职位：部门总监考评维度关键业绩指标目标值权重得分计算方法考核说明公司收入完成情况（万元）（25%）收入指标5400万25%25.0 主要职责办公固定资产的实物管理及综合商务事项管理良好5%4.0 项目动态管理的及时性及完整性合同审查的严谨性、合同档案管理的规范性良好25%23.5 各部门满意率92分15%14.0 学习成长（10%）培训时长达标5%4.5 沟通协作8分5%4.5 日常（20%）月工作计划执行　15%14.0 关键事件执行情况良好5%4.5 1、将收入指标直接下达至商务助理不合适，因为该岗位无法控制；2、主要职责里前两项指标不好衡量，凭主管判断；3、“各部门满意率”指标本身没有问题，但操作较复杂，用来衡量个人业绩不太合适；4、硬性将学习与成长维度落在每个岗位头上有点牵强，个人培训时长与业绩无直接关系。系统集成在KPI设计过程中存在的问题举例2：综合商务部商务助理 产品研发部年度预算目标值 目标值权重计算方法本部销售毛利12030%减：人工成本7020%业务招待费125%其他日常费用1025%营业利润391、