平衡计分卡漫谈.docxVIP

平衡计分卡漫谈 发布时间：2011-09-01 发布时间：2011-09-01 17:10:00 点击数：4008 次 绪言 所有的公司都必须面对这样的问题：怎样衡量员工的绩效表现？怎样根据绩效来付给员工报酬？而怎样去衡量与公司目标或战略达成相关的绩效表现也成为各个公司更为关心，也更为棘手的问题。 公司的报酬及激励体系大多趋于采用基于绩效表现的激励体制。这就要求公司必须利用一种新的、系统的方法来衡量和评估跨职位/部门的绩效以及评估绩效薪金。 绩效衡量体系(Performance Measurement Systems)对商业企业来说非常重要，其目的是帮助组织贯彻执行组织战略。绩效衡量体系是一种全新的机制，它能够增加组织有效的执行、并达成战略目标的可能。过去，组织一般使用财务 及非财务指标来衡量组织的绩效，其中财务指标主要用来衡量高层管理的绩效表现，而非财务指标则被用来衡量较低层级管理者的绩效。这种新的绩效衡量体系试图将财务指标及非财务指标有机结合起来，并以此衡量组织所有层级的绩效表现。 平衡计分卡 绩效衡量体系中有一个很典型的方法，即平衡计分卡。 20世纪80年代， Robert Kaplan 和 David Norton 最早发明了平衡计分卡，并在1992 HBR(Harvard Business Review)上完整的介绍了这种方法。平衡计分卡试图找到与组织目标相匹配的不同的关键性衡量指标，它是增强沟通、设定组织目标、对组织战略及时提供反馈的一种工具。 平衡计分卡的每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面，它是一组关键性衡量指标的组合。平衡计分卡的价值在于将组织的战略目标与一组衡量指标有机的结合起来。过去的绩效衡量体系并没有体现出员工的绩效表现与组织的战略目标到底有多大的关联，而平衡计分卡却可以做到这一点。因为当初设计平衡计分卡的思想就是企业应当明晰员工的日常绩效表现与组织战略目标的关联程度。 最近的评估指出，全世界排名前1000名的企业中，约60%的企业正在使用或正在试用平衡计分卡。市场竞争越来越激烈，迫使企业去寻找提升效率与自身能 力的方法，这也是企业考虑使用平衡计分卡的深远意义所在。关键性衡量指标 通常情况下，平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：结果性指标和驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。 结果性衡量指标说明了组织执行战略的实际成果，如质量提升、收入增加等等。结果性衡量指标例如利润，是衡量组织有效执行战略的程度的体现，因此是“滞后指标”。相反的，驱动性衡量指标则是“领先指标”(如循环周期)，它显示了过程中的改变并最终影响了产出。尽管结果性衡量指标仍然是平衡计分卡中的重要部分，平衡计分卡还是更注重于驱动性指标，因为驱动性指标可以衡量即将产出的结果。 在过去，财务指标是被最广泛运用的一项绩效衡量指标，最典型的例子就是资产回报率(ROE)、利润率等等。企业已经开发出非常复杂的系统用来衡量企业的财务表现，而作为重要性越来越高的非财务指标，却不能够用这套系统来衡量。在整个20世纪70年代，一些大型企业如 Pan Am, IBM, Xerox 都是各自行业的领先者，他们使用财务衡量指标体系，并且都取得了出色的经营业绩。但是到 20 世纪80年代，这三家企业在各自行业中领先者的地位都被取代了。非财务指标如质量、顾客满意度和创新等已变得越来越重要，竞争者看到了这一点并逐渐重视这一点。Pan Am, IBM和 Xerox 却仍然专注于不能发现其它问题的财务指标，如ROE 等“滞后指标”，等到他们发现自身企业的问题以后，一切都已经太迟了。 内部指标与外部指标也可以在平衡计分卡中使用。企业必须保持其内外部的平衡，如外部客户满意度与内部员工满意度。企业在制定战略的时候必须同时考虑其内部及外部指标。有可能企业内部指标表明企业运作良好，而外部指标的表现却恰恰相反。 运用平衡计分卡的步骤 运用平衡计分卡以前，企业的战略必须是清晰明确的。平衡计分卡并不能帮助企业来制定最佳的经营战略，没有哪一样系统能够做到这点，这是企业高层领导者的职责。平衡计分卡本身也不能帮助企业选择最佳的战略衡量指标，这也是企业高层领导者及中/基层管理者的职责。平衡计分卡要求企业先制定战略， 并找到与企业战略相一致的战略衡量指标。 平衡计分卡原始创造者建议计分卡应当在一个规则的基础上不断被更新与改进，它是一个动态的模型。当企业的战略和/或结构发生变化的时候，就需要 重新修订平衡计分卡。这样就防止企业领导者忽略那些能够影响企业战略目标达成的重要绩效指标的维度。 在运用平衡计分卡的时候，沟通非常重要。为了达到共同的目标，企业领导者应该与员工进行充分沟通，让他们理解企业的战略及组织希望他们怎样去表现，从而达到大家共同的目标。这样做远远优于那些当企业管理者提