锦力电器CIS规划前奏.ppt

营销体系 锦力电器 工程销售/民用销售 松可品牌/曼科品牌/奇美品牌 安全电工/绿色照明/智能家居/迷你家电 第三十页，共四十二页。 * 锦力电器CIS规划前奏 （讨论稿） 金长城国际广告[广州] 第一页，共四十二页。 应用上的混淆源于思路上的混乱 第二页，共四十二页。 理清思路，我们需要做以下探讨 市场简述 变革下的锦力 企业战略 营销体系 品牌结构 销售组织 CI导入进程 VI基础 第三页，共四十二页。 市场简述 电工市场规模不下百亿元。高、中、低档产品的市场份额各为20%、40%和40%； 电工产品的客群可以分为工程市场与零售市场两大块，两者购买模式存在很大差异，近年来零售市场增长较快； 第四页，共四十二页。 市场简述 消费者选购电工产品的主要参考因素：美观、安全、耐用、节能； 电工产品越来越象是一种“装饰品”而非“技术产品”。 电工产品代表一种新鲜、时尚生活方式，消费者希望面对一个内涵丰富的品牌。 消费者对咨询、安装、售后服务提出更高的要求； 第五页，共四十二页。 市场简述 竞争对手洗牌： 产品线扩张与产业多元化； 抢占零售终端； 销售体系的整合； 抢占中低档市场； 洋品牌的进入； 第六页，共四十二页。 变局下的锦力 应对环境变化，需要做的技术性调整： 产品的创新—加强人性化的设计。 价格的调整—田忌赛马、抢占中低档市场。 服务的提升—必须强化面向客户的分销服务。 品牌的提升—丰富理念，强化个性，积累品牌资产。 第七页，共四十二页。 变局下的锦力 但仅仅进行技术性的调整是不够的，因为市场面临的是一个： 大变局 目前对于锦力而言，体制性的问题已经浮出水面。 第八页，共四十二页。 变局下的锦力 锦力电器 曼科 松可 松可电工 松可照明 曼科电工 销售分公司 销售分公司 销售分公司 奇美 锦力现有的营销体系 品牌结构——品牌结构混乱，品牌深度欠缺，品牌统驭力不足； 销售组织——作业高度重叠，资源缺乏优化，分支间相互蚕食，损害公司整体利益； 第九页，共四十二页。 变局下的锦力 对策： 应对变局，实施企业战略调整与营销体系创新。 品牌体系 销售体系 环境变化 企 业 层 战略调整 职 能 层 营销创新 技术性调整 第十页，共四十二页。 企业战略 客观性； 差异型； 长远性； 可行性； 适用性； 第十一页，共四十二页。 企业战略 我们将民用电工业的主要产品概括为以下三类： 电工类——开关、插座、布线等； 照明类——灯头、灯管、灯泡、灯架、浴霸等； 智能控制类——门铃、小区监视系统、综合布线系统、智能家电控制系统等； 我们的产品线，已涉及到三个领域，尤其在电工类产品线最为完善； 第十二页，共四十二页。 企业战略 但与竞争对手相比显得单薄，缺乏潜力： 企业/品牌 产品线 特点 松本 电工、照明、智能、板业 多元化发展 奇胜 开关插座、空气开关、配电箱、供电器配件、低压开关、塑料线管、智能照明、照明装配、通信网络、智能家居 偏向专业领域 TCL 高档开关插座、综合布线、灯具项目 提升技术含量 松下 电器、照明、信息装置、住建、电子材料、控制装置 产品线非常完整 松可 开关、插座、灯具、灯头、灯架 相对单薄 第十三页，共四十二页。 企业战略 产业 行业链条 与电相关 技术壁垒 资金壁垒 竞争垄断 发展潜力 建材 X X √ √ √ √ 小家电 √ √ √ √ √ √ 大家电 √ √ X X X X 电热水器 √ √ √ √ √ √ 燃气具 √ X √ √ √ √ 因此，我们急切需要完善目前的产品线，同时，也必须规划一个面向未来的增长点，即考虑多元化发展： 第十四页，共四十二页。 企业战略 因此，我们初步建议选择发展四大产品线： 安全电工 绿色照明 智能家居 迷你家电 第十五页，共四十二页。 企业战略 竞争对手对其事业领域的界定： 企业/品牌 事业领域定义 松本 建筑产业结构 奇胜 高档电器产品 TCL 建筑电器产品 松下 电材及住宅设备与建材市场 松可 建筑电工产品 第十六页，共四十二页。 企业战略 事业领域： 人居科技（人性化的建筑电气科技） 人体工程学的设计，更简便 个性化的设计，更美观 多重保护，更安全 企业使命： 引领现代居室文明 第十七页，共四十二页。 企业战略 企业核心精神： 海纳百川、精益求精 做人崇尚海纳百川——开放自我、胸襟广阔 做事崇尚精益求精——对高标准的不懈追求 第十八页，共四十二页。 企业战略 海纳 百川 前瞻 拼搏 包容 责任感 进取心 团队精神 精益 求精 质量 成本 效率 服务 产品 品牌 第十九页，共四十二页。 品牌结构 企业事业领域结构细分 品类 价位 安全 电工 绿色 照