新---董事长俞敏洪-新---的未来和发展.docxVIP

新***董事长俞敏洪:新***的未来和发展 今天这个“挑战企业家”是第一次。他们跟我商量说让我来做，我就变成了第一个吃螃蟹的人。  第一个是“自我表扬”。我非常的难堪，因为新***在我心目中一直什么都不是。在大部分人的心目中，它就是一个英语的培训机构，既不像学校，也不像企业。新***从一个小小的培训班到现在号称“新***教育集团”，在这个过程中间，我又把自己弄得特别的“四不象”。刚开始的时候，我觉得我自己像一个老师，后来又号称是校长，后来有人把我叫做教育商人，现在有人把我定为“企业家”，或者是“教育企业家”。现在，我自己都不知道自己是什么。  新***的公关宣传部和“挑战企业家”的组委会给我出了一个很大的题目，叫做《新***发展的战略和核心竞争力》。上面说“每一个企业潜在中间，都有核心竞争力。如果它没有战略和核心竞争力的话，它确实是做不下去。”新***如果没有这些东西，也做不到今天。但是，如果明确的总结，又让我感到力不从心。我这个人有一个习惯：做任何事情基本是走一步，看一步。不习惯想得太远。对细节问题，我非常的关注和入迷。对大的战略想法，则有一个逐渐进入角色的过程。  新***可以说是从零做起来的。从零做起的企业，刚开始只是为了生存，为了个人赚一些钱。这样的企业一般不太容易去想未来的战略或者说冷静的思考核心竞争力这样的问题。  我把新***做到现在这个状态，做到现在这么大确实比较后悔。因为它违反了我自己性格上的一些东西，我现在60%以上的时间，做了我自己并不喜欢做的事情。但是不管面对什么样的困境，我必须对自己有信心，对新***有信心。对于一个企业的管理者来说，他永远要给底下的员工这样的信心，就是我们一定能取得成功。我发现比较厉害的企业家，他们在企业最低谷的时候，依然拼命的对他们的股民、对他们的员工宣扬着自己未来一定能取得胜利的信念，而这些人到最后常常取得了胜利。现在我们也面临这么样一种情况，就是我们永远要在新***说我们能够取得胜利。  英语里是这样定义战略的：从国家角度来说就是拥有一个国家的全部力量，运用尽可能的手段，科学的技术和艺术，来执行已经被大家统一了意见的计划。它包含三个含义。首先，要有大家一致同意的一个计划。一个企业，今天你想搞歌厅，明天我想办培训班，后天我想办厨师学校，这个学校基本上就完了。第二个要用所有的力量。有了一个计划，但没有力量是不行的。但只有力量也不行，就像公牛冲进了瓷器店，把那里搅和的一塌糊涂。这就需要有第三个，它必须是一门科学，是一门艺术才行。任何一个机构只要围绕这三点去做事情，大概就能够做成功。  新***在中国教育类集团或者是教育类公司中，第一个做成了某种意义上可扩张的模式。当初新***采取了一个非常正确的步骤，就是没有采取连锁经营的模式。如果我们办连锁经营，把牌子卖给别人，就死活不管的话，大概一年也就挣几个亿，这是挣钱的方法。新***没有这么做，新***投资的每一家机构都是直营的，而且全是股份。现在所有新***的员工的股份都在新***总集团里面确认，下面的分支机构没有和任何股份分开，因为我觉得在中国任何股份的分开，都会形成利益上的冲突，利益的冲突就会形成离心力，到最后就变成了七零八落的状态。中国很多的外籍连锁机构到最后都没有做成事情，原因就是连锁经营的管理权没有在最核心的管理人手中。  去年，美国的一家投资基金调查了大概100多家能够在中国排上号的教育机构，最后只确认了新***一家是可以投资的。因为新***已经建立了一个可以扩张的模式。  我再稍微讲一下新***的四个阶段：第一阶段是个体阶段。我自己干，后来我老婆加盟我了。当时的目的非常的简单：把新***变成全中国唯一的托福和GRE培训单位。当时新***的危机是老师较劲的现象，比方徐阿姨的逻辑和数学我是不能教的，他想既然就他一个人能教，就希望得到更多的回报。解决的方法是，我把我能讲的课背完，老师走了我就自己讲课；我讲不了的课就多花钱配备两到三名老师，如果一个老师提出不合理要求的话，我就有另外一个老师替代。  第二个阶段是合伙人阶段。 95年我陷入了一个困境，总觉得自己一个人干事情没劲，想要有一帮人一起干。当时是没有任何资源系统的，我唯一可以投入的就是我大学的几位朋友。95年年底我到了加拿大，后来又去了美国，到了很多同学的家里。他们听了我的故事以后，相信这个故事，就回来了。我当时的想法是既然我们一起干，最好能够把利益和权利分清楚，我觉得朋友之间最好没有利益关系，也不要有上下级的关系。后来我学会一个简单的方法，这样就形成了几个格局，每个人分成了一块。我给他们的要求是交完了国家的税收付完了成本以后，剩下的钱就都是你们的。结果一年下来，有的人能赚几十万，有的只能赚一、两万。