实现“四化”管理培育企业核心竞争力（常永春）.ppt

3-30 * 3-30 * 3-30 * 3-30 * 3-30 * 3-30 * 1-17 * 1-46 * （二） 按资金计划支付款项 每月初各单位上报资金计划，根据在内部银行的上月的存款余额和本月预计收款金额，根据施工生产计划，按轻重缓急，安排资金的收支计划。 制定行之有效的资金管理程序和制度，按照以收定支、收支两条线严格分开的原则，实行资金收支计划管理和结算支付管理，加强资金统筹管理和合理调配，降低资金风险和财务成本，促进资金良性循环，提高资金的使用效率。 资金集中管理 （三）京外资金统一管控 三建公司近年来外埠项目逐渐增多，为了加强外埠资金管理，公司采取了多种方式。在已开立的外埠工程银行账户上增开了网银功能，便于对外埠资金使用的监控。针对不同工程采取了不同的管理措施。 A、已开立银行账户京外项目，必须挂上网银，用于监控和网上调款 B、因手续等问题在当地银行开不了账户的，甲方将工程款直接汇入三建北京公司账户。待工程款到位后，根据资金计划和付款会签手续办全后，公司财务部通过将款项汇到供料商、劳务、分包等单位银行账户上，强化公司对外阜资金管理。 资金集中管理 （四）使用新软件，信息集中，为资金的使用提供支持。 2011年公司财务系统开始使用用友软件ＮＣ版，网络版软件的数据库服务器集中在公司总部，此软件可远程使用，不论在哪，只要能上网，全公司的数据都能查询到。便于及时查看监管，发现问题及时解决。 资金集中管理 项目考核集中管理 集约化管理的结果是要靠考核进行确认的，公司制定了对项目统一的《工程项目管理考核办法》。核心内容：一是项目要发放工资奖金必须经过总部各部门的考核；二是总部相关部门按正负零、结构封顶、竣工三个施工节点进行经济考核，每季度组织项目管理考核，强调的是过程监督；三是考核权重：管理占50%，经济占50%，对项目不仅局限在效益考核，进行的是整体运营的考核；四是最终结果还要经过审计确认。 虽然考核是事后进行的，但这是落实和评价集约化结果重要的手段。 项目考核集中管理 经济考核 管理考核 过程考核制度 过程考核制度 过程考核制度 过程考核制度 过程考核制度 过程考核制度 过程考核制度 过程考核制度 项目考核 项目考核 项目部组建管理 公司严格执行单个项目机构一次性组织模式。 工程中标、立项后，由公司人力资源部、各业务系统推荐，公司领导班子决策确定项目领导班子，发文组建项目经理部； 人力资源部根据项目工程、施工特点牵头核定项目定岗定编及管理人员人工成本； 人力资源部根据项目人员需求情况，牵头总部各业务系统选派、配备各岗位人员。 项目部组建和解体集中管理 项目部解体管理 工程项目完成四方验收或甲方确认竣工移交（有甲方书面确认材料为依据），视同为工程竣工，具备工程项目解体前提。达到工程项目解体前提后，公司正式启动项目解体程序。 项目部解体工作流程： 项目部组建和解体集中管理 项目竣工→工程部提请主管领导启动解体程序→ 召开竣工收尾专题会（解体准备） → 各业务系统对接资料、实物 → 确定留守组人员、明确收尾事宜→颁布项目解体文件、发布留守组成立文件 → 解体后各项事宜处理 项目部解体管理 项目部组建和解体集中管理 一、项目解体专题工作会议后15日之内，除竣工图纸、财务核算和工程结算工作之外，其它所有的移交工作必须完成，实现公司总部与项目经理部的全面对接。 二、解体后，原项目相关事宜由留守组和总部各职能部门共同负责，原项目经理为该项目留守人员的第一责任人，总部各职能部门给予指导配合监督，原项目经理部的所有人员（包括已安排到新的岗位上）都有责任和义务接受公司总部职能部门和原项目经理的双重领导，负责完成与之相关的各项收尾工作和事宜。 项目指标下达及奖罚管理 公司通过对中标后项目承包指标进行测算，确定责任目标，与项目签订《经营管理目标责任书》，明确各项经济、管理指标，同时在责任书中明确了公司与项目的利润分成，项目缴纳风险抵押金实行责任成本承包； 项目明确了承包指标和收益分配原则，激励了项目经理部加强成本控制的主动性。 供货商 北京市第三建筑工程有限公司 工程质量 工程结算 甲方 工程成本 内控部 财务部 技术部 工程部 竣工清算 商务部 合约部 工程竣工后，公司根据《工程竣工解体管理办法》对已竣项目进行清理，由公司内控部对竣工工程进行终结审计，确定项目最终的盈亏情况。