人力资源规划之工作设计培训教材.pptVIP

二、量其能，授其权 根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。以功授权，以资历授权则会贻误大事。企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。 第二十八页，共五十五页。 三、系统授权方式 明确授权确定：必须向授权者制定明确无误的任务目标，说明授权范围和限度，任务截止日期和验收标准，以及你期望的成果，目标要尽可能量化，切实可行。 组织有效配合：授权时必须给受权者全面的调用人、财、物、信息等的权利。 传授工作秘诀：主管在授权时就需要面授机宜，向部属讲述完成任务时常采用的方法、程序、重点及关键环节、工作细节提示、以及此项工作的最终目的等等。 第二十九页，共五十五页。 授权中存在的问题： 简单放权； 直接控制； 案例分析：如何授权？ 第三十页，共五十五页。 案 例 老张和老刘是同一公司内两个不同部门的经理人员。一天早上，他们同车去上班。在路上，他们彼此讨论着自己的管理工作。从交谈中发现，老张特别为其下属的两个人伤脑筋。他抱怨说:“这两个人在受聘到公司的头几个月里,我一直耐心细致地告诉他们：在开始工作的头几个月里,凡是涉及付款和定货的事情都要先与我商量一下，并叮嘱他们在未了解情况以前,不要对下属人员指手画脚。但是,到现在已有一年多的时间,他们一点创造性也没有，大、小事情都来问我。例如一个叫李林的,上星期又拿着一张1万元的付款支票来问我,这样的事情他完全可以自行处理嘛！而另一个助手小马, 我前两周给他一项较大的任务,叫他召集干些下属人员一起干,而他呢？却一个人闷着头干,根本就不让下级人员来帮忙。他们老是这样,大、小事情都来找我,我总有一天要倒霉的！” 第三十一页，共五十五页。 几乎在同一时候，老张的两个下属,李林和小马也在另一地方谈论着自己的工作。李林说:“上星期，我找老张,要他签发一张支票。他说不用找他了,我自己就有权决定。但是,在一个月之前,我找不到他,只好自己签发了一张支票,结果我签发的支票被退了回来,原因是我的签字没有被授权认可。为此，我上个月专门写了一个关于授权于我签字的报告,但他一直没有批下来。我敢说,老张办事毫无章法,对工作总是拖延。他的工作往往要拖后一个多月。我可以肯定地说,我递给他的要求授权的报告恐怕还锁在抽屉里没有看过呢！” 第三十二页，共五十五页。 小马接着说：“你说他的工作毫无章法,我也很有同感，前两个星期,他叫我到办公室去。交给我一项任务,并要我立即做好。在进行这项工作时,我也想得到一些下级人员的帮助,找过一些人,但是却无法得到这些人的帮助。他们说,除非他们得到老张的允许,否则他们就没有时间来帮助我。今天是完成这项工作的最后日期,然而,我却还没有完成。他又要抓我的辫子了,又要把责任推给我了。我认为,老张担心我们把工作搞得过于出色,他担心我受到提升……” 第三十三页，共五十五页。 讨论题： 1．你认为本例中的授权过程中出现了什么问题？ 一是责权不明：老张在进新人使用过程中，没有先规范其责权范围和深度，为了保证新人不出现问题，所以大小事需要汇报，造成下属依赖性；二是在新人熟悉以后没有及时调整其工作方式，没有给其明确定位，造成工作不顺畅。 2．老张与他的下属应如何改进他们的关系？ 明确职责范围及深度：授权其可自行运作的额度并明确工作程序，其小马等则明确其位置，需要事前或事后汇报的明确下来。 第三十四页，共五十五页。 员工团队： 通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。 团队的规模：最有效的工作团队规模不超过10人。 第三十五页，共五十五页。 远程办公： 从管理层角度看，优点：可以从更大的劳动力队伍中挑选员工、更高的生产效率、更高的员工士气和办公空间成本的消减。从员工角度看，两大好处：一减少了在繁华市区内花在交通上的时间耗费及心理压力。二提高了处理家庭问题的灵活性。 第三十六页，共五十五页。 问题： 如：是否会为失去在正规办公室工作所提供的日常社交而感到遗憾，是否会再提薪和晋升这类问题上受到不公平待遇，这些问题的解决将决定远程工作能否在将来进一步得到推广应用。 难以直接监督员工。 第三十七页，共五十五页。 紧缩工作周： 将每周40小时的工作量由原来的5天完成压缩为4天完成，即在工作量40小时不变的情况下，每周工作4天，每天工作10小时，简称4—40方案。 第三十八页，共五十五页。 弹性办公时间： 要求员工每周工作一定的时数，但在限定范围内可以自由地变更工作时间的一种时间安排方案。 第三十九页，共五十五页。 * * 第二讲 工作设计 第一页，共五十五页。 当美国人计划飞往国外时，很多人仍旧发现自