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? ? ? ? ? 组织风险-详解 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 组织风险(organizational risk) 目录 1 什么是组织风险[1] 2 组织风险的审计发现、原因分析、建议和报告[2] 3 参考文献 什么是组织风险[1] 　　组织风险是指组织机构建立并启动以后，在其运行过程中因为组织的决策、组织、协调和实施等行为失当及偏误所造成的经营风险。组织行为风险包括决策风险、组织管理风险和协调风险等。其中决策风险是核心。 组织风险的审计发现、原因分析、建议和报告[2] 　　审计发现 　　企业内部审计师通过对组织风险的识别、分析和评价审计，对组织风险发生的层次和环节、性质、程度有了事实的依据，这些就构成审计师对组织风险审计的“发现”，将“发现”与组织目标、要求和应该具备的调整状态比较，就形成对组织风险对组织理想目标影响程度的判断依据。组织风险审计的发现可能有：组织效能差，产品产量、质量、成本、员工士气、市场占有率、市场吸引力、销售、利润等定性或定量指标没有达到期望值；组织内部非正式组织活动猖獗，讲究小团体势力的利益；组织机构臃肿，人浮于事，管理层和员工忙而不见效益；对环境变化反应不敏感，对未来没有准备和打算等。 　　原因分析 　　组织风险发现的原因可以从以下方面查找：组织结构设计不合理；组织管理制度设计不合理；管理跨度不适当，过宽或过窄；领导人员的经营理念、风格以及风险偏好与企业目标、经营环境有偏差；团队人员配备不协调；组织缺乏与内部和外部必要的沟通与协调等。 　　审计建议 　　审计建议是审计师对被审计单位存在问题的一种忠告，它并非要求被审计者必须执行，一般的情况是高层管理对企业局势全盘分析后，与被审计单位协商决定采纳还是延缓采纳审计师的建议。审计师在提供审计建议时要小心谨慎，从而降低审计风险。组织风险的审计建议一般是针对组织风险管理方面提出的。 　　1．组织形式应该围绕组织目的、目标和风险程度而设计，把组织形式当作是实现目的的工具、手段和方式。既然这样说，我们就应该理解：组织形式不是千篇一律、一成不变的，它虽然需要相对的稳定，但根据实际工作需要的反馈和外部环境变化也在不停地调整。同时，应该看到：每采取一种形式就可能随之产生新的组织风险。比如，一般认为重复、简单、呆板的工作，由于其工作程序和效果相对稳定，可预测性强，所以应采用正式的集权式组织结构形式；对于复杂的创造性强的工作，由于工作程序和效果并不是可预测，最好采用分权式的组织结构加以管理。这是发挥组织管理的效能。集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，只有程度的不同，同一个企业在不同的时期权力的集散程度也是变化的。影响组织形式是集权还是分权应该考虑： 　　1)工作的重要性。涉及到大量资金流和影响职工士气的问题均属重要事项，决策权应集中；对不太重要事项的决定可实行分权。 　　2)经营规模。规模大，经营管理复杂，可采用分权形式。2.管理者的管理水平和控制能力。 　　3)企业外部环境. 　　2.组织设计应该符合技术工艺特性。组织形式不能违背技术本质的要求，我认为：其实说“组织形式不能违背技术本质的要求”也是从风险管理的角度考虑问题，对工人的技术水平要求高、工艺复杂、工序多的产品生产，风险自然高，可采用“分权式”组织形式，利用组织管理的效能，赋予各个管理层次以权力，落实责任，降低风险。 　　3．组织设计对环境的考虑建议。组织构架还需要对社会环境、经济环境、技术环境、政治环境进行考虑。企业所处环境可概括地分成稳定、变迁、剧烈变化等三种形势，一般地讲，在稳定环境下，企业适合采取正式化、集权化的组织结构；在变迁环境下，也较适宜采用这样的组织结构，但是要不断地注意环境变化，营销部门必须经常调查市场行情；技术上要引进新技术，改进产品性能。在剧烈变化的环境下，要求组织必须具备强烈的敏感性、创造性，必须采用非常畅通的沟通渠道，相当分权化的组织机构，加强组织弹性机能，以便发现新的机遇能迅速地实现组织重心的转移。 　　4．加强公司治理，实现企业过程再造。为强化组织效能，应设立专职风险管理部门与审计部门一起对组织风险进行定期评议；为破除僵化的组织形式，提倡实施职工参与、走动管理、越级建议等方式，在某国际跨国公司建立有“报告不正常事件”和定期职工代表会议制度。1990年管理专家迈克尔·哈默(美麻省理工学院教授)提出企业再造工程的定义：“对企业过程的根本性的再思考和重新设计，从而使成本、质量、服务和反应速度等具有时代特征的关键指标获得巨大改善。”企业再造工程原则引起组织如下方面的变革： 　　1)工作单元的变化：从功能部门向流动团队转变； 　　2)工作内容的变化：从简单的工作任务向综合型工作任务转变； 　　3)人员地位的变化：从被控制向被授权转变；