房地产行业标杆企业模式借鉴及价值链分析.pptVIP

 房地产行业标杆企业模式借鉴及简单的价值链分析  第一页，共三十一页。 导 读 宏观环境对房地产行业影响分析 城镇住宅市场需求和成长性分析 模式借鉴 价值链分析 第二页，共三十一页。 万科：房地产领跑者的发展历程 1984 1991 1994 混沌期(无战略) 边缘期 (战略形成) 调整期 (战略实施) 84年公司成立，经营办公设备、视频器材 87年兴办工业 88年进入房地产 90年，初步形成商贸、工业、房地产、文化传播四大经营架构 91年确定综合商社发展模式 93年否定原模式，确立城市居民住宅为主导业务 1999年，住宅业上升到95% 2001年转让属下万佳百货，资源集中于房地产业务 91年6月开始跨地域房地产业务的发展 1991年1月A股在深交所挂牌交易 2000年实行重大股份制改造，华润成为第一大股东 2001 2004年制定10年规划：2014年全国住宅市场的份额增长到３％ 完善期 (战略完善) 2003年提出三大策略：客户细分策略，城市圈聚焦策略，产品创新策略 万科的发展历程大致可以划分为四个阶段，作为房地场行业的先行军和领跑者，万科的经历给房地产行业留下了宝贵的借鉴资料 第三页，共三十一页。 混沌期：伴随改革开放宏观经济形势的发展，万科经历了多元化扩张 84-91年万科没有明确的战略定位，处于盲目扩张期，很多项目都是短期收益项目，虽然在此期间公司净利润、净资产收益率连年保持20%以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。所有项目规模都很小，市场占有率极低。 面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。 业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。 万科膨胀期的 营业收入和关联公司数目 资料来源：北大纵横数据库 第四页，共三十一页。 边缘期的反思(多元vs专业)——1992年经营情况分析 1992年，万科涉足的行业有商贸、工业、地产、证券、文化5大类，地产项目遍及12个城市。资金分散，人力资源缺乏，致使企业规模在12~15亿间徘徊。同时期走多元化的三九集团规模迅速突破40亿，希望做到60亿，万科决定进行战略收缩。 资料来源：北大纵横数据库 第五页，共三十一页。 边缘期的反思(多元vs专业)——1992年经营项目分析 91-93年中国经济的泡沫经济时代。市场中充满了对暴利的躁动，身边很多类似的企业在快速膨胀中走向灭亡或者徘徊不前，王石开始了对万科战略的调整。 第六页，共三十一页。 调整期的变化——1994-2000年经营情况回顾 93年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务。万科实际战略调整包括： a、从多元化经营向专营房地产集中； b、从多品种经营向住宅集中； c、投放资源由12个城市向北京.上海.深圳.天津集中。 94年3月，君安证券公开向万科提出改革倡议： a、收缩工业、贸易、股权投资； b、保留文化公司； c、全力发展和充实房地产业务 数据来源：万科历年统计公报 第七页，共三十一页。 调整期的变化——2000年经营情况分析 93-96年，国家紧缩银根，股市暴跌。96-98年，国民经济增速减缓，经济低迷，通货紧缩。但93-98年间 万科逐步走上专业化道路，利润稳步增长、净资产收益率稳步下降到10%左右的合理水平。万科的稳步发展让股东、管理层和员工心里有了底。 数据来源：万科2001年统计公报 第八页，共三十一页。 调整期的变化——2000年经营项目分析 经过调整，毫无意义的“万科”已经变成了“城市花园”和“万佳百货”的代名词。万科地产被视为中国住宅地产第一品牌，万佳百货也雄居广东零售行业销售总额首位。2001年万科将万佳转让给华润公司，最终完成其由多元化公司向专业住宅地产公司的转变。 财务状况：2000年末总资产56.2亿，净资产29.1亿，资产负债率47%(行业平均70%)。可动用资金约7亿。 市场营销：2000年楼盘竣工53.6万平方，结算销售面积54万平方。住宅地产销售收入24.5亿，比99年增长24%，但应收帐款仅增加3.5%。物业管理率先通过ISO9002第三方国际认证。“城市花园”成为优秀住宅品牌。 土地储备：2000年土地储备450万平方，预计2001年新增年土地储备300万平方。预计3年内需用30亿补充土地。 第九页，共三十一页。 由项目品牌向企业品牌过渡，万科进入了品牌扩张的新阶段 2004年10月，万科制定了新的十年规划：销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从目前的１％增长到３％。未来十年，万科的中长期发展规划是：有质量增长。 万科认为