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如何通过筛选目标企业获得并购成功 案例示范：并购中的成功 并购是一个复杂的管理全过程，从前期的战略制定，一直到并购后的整合，每 一个环节都非常重要，但是从总体结果来看，并购成功的核心更直接的体现在 整合能力上。美国丹纳赫公司的商业模式特点是，丹纳赫利用了自己独特的管 理流程和体系，形成了一套自己的核心管理能力。 丹纳赫收购企业的做法和一般企业的做法不一样，丹纳赫重点收购的是低效率 或者效益不是非常好的企业；而 GE 和很多其他企业都是收购行业内最好的企 业，这样的公司要价往往比较高，或者收购能力非常大。反过来讲，如果收购 一些低效率的企业，相对来讲成本更低、更容易操作、改善的空间更大。丹纳 赫就是通过这样的运作，对于收购后的企业，一种方式是培育成熟之后以更高 的价格卖出获利，还有一种方式是直接将符合公司长期发展战略的企业纳入公 司体系之内，合并报表，推动公司市值的增长。丹纳赫通过这样成功的并购， 不断实现这种模式的复制，最后丹纳赫基本上以平均每个月收购一家企业的速 度，收购了超过 600 家这样的公司。 丹纳赫这家公司成立于 1984 年，到了 2010 年，丹纳赫的收入已经达到 136亿 美元，在 20 年的时间里面，平均的年复合增长率达到 23.1%，这个指标与巴菲 特不相上下。从整个产业表现来看，丹纳赫下属的子公司分别属于 6 个大的战 略平台，而这些公司在各自的领域尤其是细分领域都处于比较领先的地位，特 别是专业的仪器、工业的技术以及工具领域。 铂略通过一张表格简单罗列一下： 在 6 个主要的产业平台里面，丹纳赫在一些重要的细分领域都是处于行业领先 的地位。从整体估价上可以看出，随着业绩的增长，估价市值一直是同步地快 速增长。 铂略总结，要想实现成功的收购，主要的要素包括四个方面 ： 第一，一定要有合理的战略，这与失败的要素相对应。没有合理的战略，很容 易造成并购的失败。反过来讲，要想实现成功的收购，战略是第一位的。如果 收购方在战略的制定上花的时间越多，项目成功的把握就越大。尤其是对于外 资企业或者是国内一些比较大型的产业集团而言，这一点显得尤为重要，。随着 最近几年中国的经济发展，越来越多国内企业开始走向全球化，尤其是国内一 些行业内比较领先的企业，也在全球范围内实现各自细分领域的并购。可以操 作的战略才被认为是合理的清晰的战略。从收购的角度来讲，收购方要尽可能 的把收购目标企业的标准进行量化，比如对目标企业的规模、净利润、团队具 体有哪些要求，一定要在战略讨论层面尽可能的细化。如果收购方能够确定这 样的标准，行业一定是有增长潜力的行业，或者在可以预见的未来，行业的增 长率为 5%或者 10%，目标企业的净利润不低于 1000 万人民币等等，那么就能在 收购时就会集中精力做一些更容易促成成功的项目，而避免出现由于前期战 略、标准的不清晰导致目标企业和收购方在签约时，反而在讨论该不该收购这 样的情况。对目标企业的判断上，到底什么样的目标企业值得去收购，或者能 确保收购的成功。首先铂略要强调的是，对目标企业的调查要尽可能的完善和 全面。调查不仅仅指一次性做尽职调查当中那一段时间，企业运营是一个动态 的过程，进行调查的时点目标企业没有问题，并不代表尽职调查以后目标企业 不会发生问题。其次，企业的系统越复杂，在调查当中，需要运用的方法就更 加全面。在短短的一两周或者一两个月的时间，难以做到对一家系统复杂的公 司完成全面的符合实际的调查。 第二，对目标企业的现金流一定要做清醒的判断，不要被表面的便宜所误导。 并购当中最忌讳的就是企业以捡便宜的心态去做项目，比如现在钢铁行业几乎 全行业都出现了亏损，现在有家钢铁企业零对价不花钱免费送，如果收购方对 这个行业有个清醒的判断，那么即便白给也不一定要。因为可能这家企业亏损 每年是十几亿的情况。当然铂略举的是个极端的例子，但是反过来讲，其实收 购方在收购当中会发现，很多时候以一种捡便宜货的心态做的项目，会带来了 很大的包袱。因此对目标企业的判断一定要抓住最核心的部分。 第三，关于价格和交易结构。收购方要确保每一笔交易的价格都在一个合理的 范围之内。换句话说，宁可不做也不能为了一个过高的价格而去勉强运作一个 项目。尤其是在交易结构方面，内资企业对海外的收购在该方面事先也要做尽 可能完善的设计，否则会在审批价格的调整等各个方面都遇到意想不到的困 难，比如交易结构设计不合理。那么在国内对相关行业的收购，比如一些特殊 的行业都是需要有关部门，尤其是发改委的审批。而且在一些情况下，审批的 时间是非常长的，或者是超出了控制的范围。如果在海外收购当中，国