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媒体融合经营的一次质的飞跃 在全国媒体经营被跨界打劫、颠覆重构的严峻挑战下， 2016 年，浙报集团党报党媒板块逆势飘红， 核心圈三端 （浙 江日报纸端、浙江在线网端、浙江新闻移动端）媒体经营在 持续多年稳步增长的基础上，营收和利润都实现了高位增长， 创历史记录。 合计总营收、 净利润同比分别增长 19% 、42% ， 其中移动端营收实现突破性增长。逆势飘红并不是偶然的， 分析其内在机理，其实是取融合之势、明发展之道、优创新 之术的结果。 取融合之势 提升系统竞争力 党报党网党媒三端融合经营的果断决策和制度设计，让浙报 成为全国首家实现三端媒体经营的融合发展，这是传统媒体 经营转型的一次质的飞跃。飞跃的嬗变，体现了浙报集团党 委积极推进改革的坚定决心，顶层谋篇布局的智慧匠心，制 度创新突破的果断决策。 融合发展是大势。浙报集团党委审时度势，应势而动，谋篇 布局，顶层设计，果断决策。三大改革高招，让浙报核心圈 媒体融合经营走出了实质性的重要一步。 一是在集团层面打破原先“一媒体一公司”各自为政的分散经 营模式，实现浙江日报、浙江在线、浙江新闻 APP 三端媒 体统一经营的融合发展新业态，全面提升了要素互联互通的 系统竞争力。 从体制机制上推进浙报公司和浙江在线公司融合，由浙报公 司总经理兼任在线公司总经理，统筹党报党媒经营资源，一 体化经营。让党报纸媒同 PC 端、移动端新媒体经营打通融 合，如此大力度融合或许是全国省级党报第一家。 浙报集团“一媒体一公司”经营模式，在过去的十多年发展中 发挥了积极作用，但在媒体融合新常态下，其运营体制弊端 凸显。集而不团，各自为政，以邻为壑，宁愿外部合作，不 愿内部联合。在深度推进媒体融合中，集团内部各种媒介系 统及其要素互联互通互融更是显得重要和急迫。 两家党报党媒公司，从制度上实现了打通融合，其带来的裂 变效应是： 变伸手五指为重拳出击， 使融合传播更有影响力； 变单一媒体资源为多媒体共享共创、优势互补，使融合服务 更有竞争力；变竞争性的产品为优化重组、成本节约，使融 合经营更有效益。 两个公司科教板块的融合试点初见成效。来自不同体制、不 同部门的三支队员——浙报公司科教传媒服务中心、浙江在 线科教频道部、 浙报服务专刊部共 15 名成员组成融合战队， 变各自为营的竞争关系为一致对外的共同体。团队融合推动 了业务融合：浙报的《高校报考指南》 、全省高校巡回咨询 会、淘志愿新媒体平台和浙江在线的“招办主任面对面”视频 直播、高校校园网络开放日、高考直通车微信号，形成线上 线下融媒体矩阵。团队融合推动了同质产品合并，把两个媒 体原有的高考招生特刊， 整合为更有优势的 《高校报考指南》 一个产品，节省了成本，提高了效益。团队融合推动了金牌 栏目互动， 在线“招办主任面对面”与淘志愿“高校问答”以及浙 江新闻 APP “高考不停问”栏目实现了资源整合，既强化了用 户体验，又相互提升了传播效果。因融合使高考服务实现成 本节约、资源共享、产品结构优化、金牌项目借势做强、团 队力量优势互补，提高了整体运营效率和效益，达到 1+1 ＞ 2 效果，全年浙报核心圈科教板块营收增长 27% 。 二是全面深化分社运营体制机制改革，每个分社初步形成了 一体化区域融媒体传播平台，提升了浙报传媒本地化服务的 系统竞争力。 从 2015 年开始，浙报集团党委果断作出媒体融合“重心下移” 的决策，把各种优质资源配置到这间市场潜力最大的“亮着灯” 的房间”，目前初步构建了“纸质端、 移动端、 PC 端、微信端” 的区域融媒体服务平台。依托分社全媒体平台，浙报传媒改 变原先各媒体各自经营地方市场的分散模式，实现了统一经 营全面