客户的信用与价值管理.pptVIP

* 客户授信 服务 监督 应收账款管理 任何有赊销的公司，从合同订立开始，信用管理者的应收账款管理也开始了：虽然电话实地催款是销售的行为，账龄分析是财务报告，但过程却是由信用管理者来掌控、跟踪和指导的 企业要从赊销开始时就防患于未然，这一职能虽然多是日常工作，但做到容易做好难，必须不断加强 企业：开展深度？ 任何有赊销的公司，客户授信既是信用管理者工作的开始，也是他们运用最多专业能力、投入最大的领域：根据客户总体类型和公司的资金水平，建议公司的信用总则；编制信用分析报告，并以此建议各客户的信用政策 企业将可能出现一些新授信的客户，这一职能立大于行，压力和风险都比较大 企业：开展深度？ 总的来说，企业的信用管理职能可能在监督上远多于服务，特别在后三项职能上 客户授信：“准” 应收账款管理：“勤” 客户档案管理：“到” 建立信用部门：职能定位（续） 第三十页，共五十九页。 机构位置的设计要兼顾信用管理的实施效率和效果 同样规模的公司，信用管理的机构设置至少不下三种做法，这其中的选择取决于企业的文化和传统 做法一：直接由财务负责信用管理，在财务部内设信用经理(与财务科长平级，由总会计师领导)，由最高管理层协调与销售的冲突 如果这样做没有传统，其效率和效果都可能存在问题：销售通常会将财务的信用管理视为干涉，导致最高管理层频繁协调它们之间的冲突，“严管”反而成了“管不到” 做法二：基本由销售负责信用管理，在销售机构内设独立的信用经理，由销售经理领导，同时最高管理层需要较多的参与和把关 这样做是受制于传统的无奈，在很多国企中很难接受信用管理的概念，不能接受将风险制衡放在销售之外的设计，但它的效果可能存在问题 做法三：设独立的信用经理，在销售部门办工但不归属于销售，同时设信用监控委员会(由最高管理层领导，销售经理和总会计师组成)，信用经理直接由委员会负责人(最高管理层)领导和考核 这样做是以最高管理层的事前审核部分代替了事后协调，在销售部门办公是出于效率的考虑(销售和信用管理的工作联络，远大于财务和信用管理的工作联络)，但它对信用管理者能力的要求是最高的 建立信用部门：机构位置 第三十一页，共五十九页。 因为新，才需要信用管理手册去延续 … 因为有冲突和协调，更需要信用管理手册去规范: 信用管理小组的使命 信用管理小组的任务和目标 信用管理小组的组织结构和编制 信用管理小组的岗位职责描述 信用管理的工作流程 信用监控委员会对信用管理小组的正式授权 对信用管理小组的考核和监督 客户授信政策 信用政策的掌握尺度 赊销合同的条款定义 担保和抵押的操作和要求 收款政策 标准表格汇编 建立信用部门：信用规范的框架 第三十二页，共五十九页。 突出信用委员会的权威性、销售和财务部门的参与性、信用管理小组的专业性 信用委员会 信用管理小组 财务部 销售部门 大区 规定使命目标 规定考核监督 规定组织编制 意见反馈 建议工作流程 讨论核准 意见反馈 建议授信政策 建议收款政策 建议标准表格 讨论核准 意见反馈 接受培训 接受培训 注：红色上起的箭头表示从内外渠道获得的资料； 红色下起的箭头表示编制的单据；红框是开始框；蓝底框表示衔接框(下同) 接受培训 建立信用部门：信用规范制定流程 第三十三页，共五十九页。 信用总则的制定要利用信用委员会的协调力和权威性 信用总则包括：客户的信用标准、所有赊销的信用总额度、现金折扣的基本政策、信用额度和交易额的关系、信用期限和交易额的关系等 信用管理者论证：在专业观点，我们可以承受多大的信用风险 决策者判断：在战略观点，我们需要承受、又愿意承受多大的信用风险 信用总则的制定，应当反映出双向的推导和平衡 信用总则的制定，应当是决策层在前、信用管理者在后的论证、说服和协调过程 信用管理者与销售、财务的关系是服务也是监督，有依靠也有协调；他的决策总有主观因素，因而也不可避免争议；他职务不高，却经常需要介入创收部门和资金部门的业务活动 他之所以能在大多数情况下处理好上述矛盾，而不是推向决策层，靠的是信用总则这把尚方剑 制定信用总则 第三十四页，共五十九页。 信用委员会 信用管理小组 财务部 营销中心各部门 提供同业信用制度作为参考 根据公司资金总预算的情况提供松紧尺度 分析客户类型 计算和建议信用总则 由信用委员会组织四方讨论，确定信用总则 各销售大区、或者营销中心在执行中，可以根据销售情况，建议调整信用总则 财务总监可以根据资金风险，建议调整信用总则 信用委员会负责人可以组织临时行业，要求调整信用总则 信用经理可以根据新的行业信用动态和客户动态，建议调整信用总则 制定信用总则（续） 第三十五页，共五十九页。 新客户授信是信用风险管理的根源 重点说明分解流程 接受初始交易流程 全面调查跟踪流程