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对总经理的考核建议－平衡计分卡 对总经理的考核由董事会完成，是对公司一年经营成绩的综合评价 建议采用平衡计分卡工具，从财务（即公司业绩评价指标）、顾客、内部运作、学习和创新四个方面进行评价。其中：财务占60％权重，顾客占20％权重，内部运作、学习和创新各占10％权重 考核得分将直接影响年终效益奖金的数目 总经理年终效益奖金发放额＝年终效益奖金标准额×平衡计分卡得分 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第六十页，共九十九页。 平衡计分卡设计－财务 备注： 每项指标标准满分为100分。根据实际完成情况指标得分可以低于甚至超出100分 平衡计分卡标准满分为100％。根据实际完成情况综合得分可以低于甚至超出100％ * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第六十一页，共九十九页。 平衡计分卡设计－顾客 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第六十二页，共九十九页。 平衡计分卡设计－内部运作 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第六十三页，共九十九页。 平衡计分卡设计－学习和创新 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第六十四页，共九十九页。 对副总、总工、总助、分厂厂长的考核建议－KPI 以KPI方式进行 考核频率为每季度1次（分厂厂长为每月1次），由总经理考核，结果影响岗位绩效工资 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额×个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分为每个季度（或每月）的KPI考核得分 年终效益奖金发放额＝年终效益奖金标准额×公司业绩评价得分×年度个人绩效考核得分。其中年度个人绩效考核得分为全年的KPI考核平均得分 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第六十五页，共九十九页。 KPI设计举例－销售总助 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第六十六页，共九十九页。 KPI设计举例－销售总助（续） * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第六十七页，共九十九页。 对中层管理人员的考核建议－KPI 以KPI结合能力和态度考核 KPI考核频率为每季度1次（生产和销售相关岗位为每月1次），由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资 岗位绩效工资发放额＝岗位绩效工资标准额×个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分为每季度（或每月）的KPI考核得分 能力和态度考核每年终考核1次 年终效益奖金发放额＝年终效益奖金标准额×公司业绩评价得分×年度个人绩效考核得分。其中年度个人绩效考核得分＝全年的KPI考核平均得分×80％＋态度得分×20％ 销售副经理不参与年终效益奖金发放，年终发放销售提成。销售提成＝分管区域实际销售额×提成系数×该副经理年度个人绩效考核得分。其中年度个人绩效考核得分＝全年的KPI考核平均得分×80％＋态度得分×20％ 参照能力得分结果计算全年综合绩效得分，将全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以员工晋升、薪酬调整的依据 全年综合绩效得分＝年度个人绩效考核得分×80％＋能力得分×20％ * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第六十八页，共九十九页。 KPI设计举例－供运部经理 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第六十九页，共九十九页。 KPI设计举例－供运部经理（续） * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第七十页，共九十九页。 销售系列 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第二十八页，共九十九页。 销售系列共分17级 1到17级级差为100元 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第二十九页，共九十九页。 销售系列岗位进级标准建议 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第三十页，共九十九页。 事务系列 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第三十一页，共九十九页。 事务系列共分8级 1到8级级差为100元 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第三十二页，共九十九页。 事务系列岗位进级标准建议 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第三十三页，共九十九页。 岗位进级标准建议 原则上，处于某一职等的员工进级时从所处职等的中级和低级处进起 因为岗位价值不同，处于同一个职等的员工的起薪标准不一定相同 对于新招聘的员工，一律从建议岗位进级标准进起。对于破格录用的员工，可以在建议岗位进级标准上下浮动1级 对于现有员工，在建立公司薪酬体系的过程中，工资额度可能会有变化。为了体现岗位与人的结合，应该对所在岗位上的人具体分析，建立相应的标准。具体而言，可以在建议岗位进级标准上稍加调整。例如： 对于学历大大超过所在岗位要求的（例如：所在岗位要求大专以上学历，实际在岗人为硕士学历），可以在建议岗位进级标准上加1级进起 对于在公司服务年限很长、或是在过去有过突出表现（例如：行业获奖、一贯绩效优秀），可以在建议岗位进级标准上加1级进起 对于兼职岗位，岗位进级采用高的薪级标准 完善公司的《晋升管理制度》，建立员工职业发展通道 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 第