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项目团队建设的五个阶段
每个团队都会经历团队建设的这五个阶段。首先谈谈团队建设的背景。最初的团队成长四阶
段理论是由 于1965年建立并发表的。他的“阶段”理论建立在对团队动态的研究上。他相
信(今天已普遍公认)一个团队若要成长到能有效合作并产出高质量成果,这些阶段是必经
的。在1977年,与 一道,将“解散”作为第五个阶段。解散阶段是团队完成项目的阶段。
成员们不久就将加入其它团队继续工作。对一个高效的团队而言,当项目结束,配合默契的
团队成员们即将各奔前程时,难免让人伤感。
五个阶段如下所述:
第一阶段:形成
第二阶段:震荡
第三阶段:规范
第四阶段:成熟
第五阶段:解散
本文介绍每个阶段的背景,并以一个经历这五个阶段的团队为例。
阶段一:形成
当团队成员第一次碰面时形成阶段就开始了。在初次会面中,团队成员相互认识。他们开始
交流各自的背景,兴趣和经验,形成了对彼此的第一印象。他们开始了解团队即将着手的工
作,讨论项目的目标并开始思考各自在项目中的角色。他们还没有开始正式的项目工作。他
们正有效地“相互感知”,正在寻找合作的方式。在团队成长的这个最初阶段,团队领导对项
目的团队目标有清晰的认识,对项目提供明确的方向是很重要的。团队领导必须确保所有成
员都参与决定团队角色和责任,同时必须与团队一道努力,帮助他们建立合作的方式(“团
队规范”)。团队依赖于团队领导的指导。
阶段二:震荡
当团队开始一起工作时,他们就进入了“震荡”阶段。这个阶段是无法避免的;每个团队 -
尤其是过去从未合作过的新团队 - 都会经历团队建设的这一个过程。在这个阶段,团队成
员为了地位,为了让自己的意见得到采纳而互相竞争。在应该做什么和应该怎么做上,他们
都有不同的意见 - 这些都会在团队内部造成冲突。在团队领导的带领下,他们在经历这一
阶段时会学会如何共同解决问题,既能独立地又能与团队一道发挥作用,并能找到各自在团
队中的角色和应担负的责任。对不喜欢冲突的团队成员而言,这是一个难熬的阶段。
团队领导需要这个阶段中熟练地推动团队进步 - 确保团队成员学会互相倾听并尊重差异和
不同的想法。
阶段三:规范
当团队进入“规范”阶段,他们就开始作为整体更高效地工作。他们不再专注于个人目标,而
是专注于建立一种合作的方式(过程和程序)。他们尊重彼此的意见,意识到了差异的重要
性。他们开始了解团队中差异的价值。像一支团队一样工作变成一件很自然的事。在这个阶
段,团队已经就如何一起工作,如何分享信息和解决团队矛盾,以及使用何种工具和流程来
完成工作方面都达成了一致意见。团队成员开始相互信任,主动为他人提供帮助,或向他人
需求帮助。他们在为完成一个共同的目标而相互帮助,而不是相互竞争。团队成员也随着有
效合作的开展而开始在项目上有显著的进展。
在这个阶段中,团队领导可能不会过多卷入决策和解决问题之中,因为团队成员的合作更默
契,能在这些领域负起更多的责任。团队有拥有一个更大的自身方向,能像一个整体来解决
问题和冲突。但是有时,当胶着状态出现,团队领导也可能需要插手起到推动作用。团队领
导必须总是确保团队成员能够相互合作,同时也可能开始对团队成员起到教练的作用。
阶段四:成熟
在“成熟”阶段,团队以高水准运行。重心在于作为一个整体来实现目标。团队成员已经相互
了解,相互信任和相互依靠。
不是所有的团队都能成长到这一阶段;某些团队在第三阶段:规范阶段,就止步不前。高度
成熟的团队能在无监管的情况下正常运作,成员间相互依赖,积极完成工作。他们能快速有
效地决策和解决问题。当他们的意见出现分歧时,团队成员能够在不中断项目进度的情况下
解决问题并达成一致。当工作流程需要发生变化时,团队能不依赖领导,靠自身对变更达成
一致。
在这个阶段,团队领导不参与决策,解决问题或者其他团队日常活动。团队成员作为一个整
体高效工作,无需像其他阶段一样受领导监管。团队领导持续监督团队进度,与团队一起庆
祝里程碑的完成,持续培养团队的友情。当决策需要组织高层时,团队领导也起到纽带作用。
即使在这个阶段,退回到其他阶段的可能性仍然是存在的。例如,如果某个成员开始独立工
作,可能使团队退回“震荡”阶段。或是当新成员加入时,团队会退回到“形成”阶段。当重
大变更造成工作停顿时,团队可能会退回早期的阶段,直到他们能设法处理这个变更。
阶段五:解散
在“解散”阶段,项目走向终点,团队成员也开始转向不同的方向。这个阶段的视角在于团队
的福利而不是像其他四个阶段那样在于团队成长。团队领导应确保团队有时间庆祝项目的成
功,并为将来总结实践经验。(或是,在项目不成功的情况下 - 评估原因并为将
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