某公司管理体系和主业竞争管理诊断.pptVIP

技术中心将品确车移交下游部门后，研发责任中心也相应转移，但负责段试量试的制造部却缺乏相应的技术力量延续后阶段任务 制造部 技术中心 品技部 品技处 新品室 新品品技室 项目组 一分厂 新品工段办 新品段试量试在各部门都设有相应的机构加以推进，然而实际操作效率不高，主要原因是此阶段核心牵头部门不明确，而且制造部在产品开发中设计变更处理的技术力量不强，造成新品商品化推进不力，上市时间延迟。 物资公司 技术部 管理科 第六十三页，共一百一十七页。 新品量试量产上市后，没有牵头部门进行及时跟踪和质量信息反馈，并快速改进质量，结果很可能反被民营企业利用，成为他们的技术研究成果 XX106 民营企业 量产 …… 投放上市 …… …… 仿制和改进 时间 投放上市 2年 …… …… …… JH125-G 新产品的量产上市并非研发过程的结束，研发是动态的螺旋上升的过程，如果产品有市场但与消费者需求有差距，却没有及时的市场和质量反馈信息，则研究成果很容易为竞争对手利用和仿制，并可能超越XX新产品 1-2个月 信息 未及时有效推进 …… 第六十四页，共一百一十七页。 1996年至1998年，新、老产品的销售产值都呈下滑，销售总值也呈下降趋势，但99年新产品销售产值的回升扭转了销售总产值的走势 资料来源：XX公司 老产品产值 新品产值 亿元 销售总产值 第六十五页，共一百一十七页。 2000年1-9月当年新品销量和产值比例低于99年，预计当年销售总量也将低于99年：XX新品问题愈加突出 资料来源：XX公司 0% 20% 40% 60% 80% 100% 99年销量 2000年1-9月销量 2000年1-9月销售产值 老产品 老产品 前二年新品 前二年新品 当年新品 当年新品 老产品 前二年新品 当年新品 484132辆 17.17亿 近三年新品 775273辆 第六十六页，共一百一十七页。 近两年的新品研发数据统计表明，XX的实际研发力量比较薄弱 资料来源：XX公司 开发类型 自主开发 总数 比例 已完成 进行中 停止/失败 平均周期 11 11% 2 4 5 约2年 仿制 16 16% 7 7 2 约7个月 改型 72 73% 36 20 16 约6个月* 总数 99 100% 45.5% 31.3% 23.2% *因难以精确统计，此处不包括微小改动 第六十七页，共一百一十七页。 XX新品研发和量产上市存在重大脱节，又从另一个侧面反映了部门间工作接口的不协调，更进一步说，是研发流程的中断 在99年延续的8个项目中，有4项由于无人推进量试量产（其中3项因为工装进度推迟）而造成延期甚至无限推迟，有2项属于设计经验原因而延期 资料来源：技术中心 第六十八页，共一百一十七页。 XX新品开发项目管理结构与现行组织结构及激励体系不相适应，很难真正实现理想的效果 LPL 总负责人 DPL 设计开发负责人 SPL 销售负责人 EPL 制造负责人 EQPL 品质负责人 EGPL 装备负责人 EBPL 采购负责人 技术中心对设计开发人员没有一套系统的评估考核和激励方案，项目是否能按时按质完成没有保障 根据目前各部门各自为政严重的现象，LPL对其他部门人员的监控考核难以有效实施，由于缺乏经济利益驱使，更无从激励他们 品质、装备和采购与制造属于并级部门，EPL在这种假设的管理结构中难以控制下属人员 第六十九页，共一百一十七页。 从技术中心内部的项目管理流程分析，技术中心尚未建立一套科学的研发管理控制体系 信息系统 决策系统 监控和 评估系统 激励系统 组织结构 用户需求信息-- 销售公司 国际产品动态 -- 技术中心 用户反馈-- 售后服务中心 内容 结果 存在问题 产品开发建议报告 信息收集制度不健全 情报人员综合能力不强 产品综合评估 定价及成本 目标用户市场 竞争产品分析 销售预测 投资收益预测 产品开发可行性分析报告 缺乏能真正发挥作用的专业职能部门 研发过程的跟踪和推进 研发成败分析和反馈 销售和财务业绩跟踪 产品上市后的评估报告 涉及部门间合作，推进效率不高 研发人员和协作部门人员权责明晰 研发结果奖惩分明 该奖励的慷慨奖励，该处罚的严厉处罚 由于部门间权责不明，存在扯皮推诿，难以严厉执行奖惩 研发部门与其他部门工作性质不同，应有一定的独立权 分别设立基础研究和应用研究部门 快速开发和产其开发相对分离 技术中心收其他部门约束较多 内部设置可以进一步健全 第七十页，共一百一十七页。 研发是订单流程中的一个瓶颈，而成车库存是订单流程中最长的环节，应该立即采取优化库存管理的措施，并以此促进相关部门的管理变革 实施措施 统一销售预测、库存控制与生产计划 调整安全库存水平 提高销售预测准确度 只保留重点车型库存 提高运输效率和能力 尽快订单制生产方式 调整产品战略，取