项目成本管理培训课件.ppt

由于成本基准中 的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线，如图 7-9所示。 7.3.3.2项目资金需求 根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。成本基准中既包 括预计的支出，也包括预计的债务。项目资金通常以增量而非连续的方式投入，并且可能是 非均衡的，呈现出图7-9中所示的阶梯状。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加 管理储备。在资金需求文件中，也可说明资金来源。 7.3.3.3项目文件更新 可能需要更新的项目文件包括（但不限于）： ·风险登记册； ·活动成本估算； ·项目进度计划 挣值管理是用来综合考察项目范围、进度和成本绩效的方法，是项日整合管理的要求。 虽然它直接测量的只是进度和成本绩效，但PMBOK@指南中也提到了范围。可以说，挣 值管理是一种把范围、进度和成本绩效整合起来考察的方法，就是要在既定的范同之下来 追求进度和成本绩效的综合最优。它可以避免单独测量进度或成本绩效的弊端。例如，某 项目进度提前，如果只测量进度绩效，就无法知道成本的情况（也许成本已经大大超支）。 挣值管理要求人们不仅要问项目进展到了什么程度，而且要问花了多少成本才进展到 这种程度；不仅要问项目花了多少钱，而且要问花了这些钱做了多少事（进展到了什么程 度）。 挣值管理可以在整个项目、控制账户或工作包层面上进行。这i个层面的挣值管理， 道理完全一样。 基本概念 “挣值”是针对“计划价值”而言的。编制项日计划时，需按不同时点对项目应该完 成的工作量及其相应价值制定计划；而后在执行过程中，随着项目的实施，逐渐把“纸面 上”的计划价值一点一点地“挣”回来，形成“挣值”——实际上已经实现的价值。 学习挣值管理，考生必须掌握以下基本概念： ·计划价值( Planned Value，PV)。截至某时点计划要完成的工作的价位，是计划完 成工作的预算价值，可以表示为：计划价值=计划要完成的工作量×预算单价。 ·挣值（Earned Value．EV）。截至某时点实际已经完成的T作的预算价值，足实际 已完工作的预算价值，可以表示为：挣值=实际已完成的工作量×预算单价。 ·实际成本( Actual Cost，AC)。截至某时点实际已经发生的成本，是实际已完成工 作的实际成本，应该可以在项目的成本账上查到，可以表示为：实际成本=实际已 完成的工作量×实际单价。 ·完工预算( Budget At Completion，BAC)。整个项目的成本基准，除非已批准进行 变更，完工预算不会变化。如果是针对工作分解结构中的某个要素来计算挣值，那 么就是该要素的成本基准。 在上述四个基本概念的基础上，就可以计算挣值管理中的相关绩效指标。 7.4控制成本 控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。本过程的主要 作用是，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。图7-10描述本过程的输入、 工具与技术和输出，图7-11是本过程的数据流向图。 要更新预算，就需要了解截至目前的实际成本。只有经过实施整体变更控制过程（见4.5 节）的批准，才可以增加预算。只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价 值，对项目没有什么意义，最多只能使项目团队不超出资金限额。所以在成本控制中，应重 点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系。有效成本控制的关键在于，对经批 准的成本基准及其变更进行管理。 项目成本控制包括： ·对造成成本基准变更的因素施加影响； ·确保所有变更请求都得到及时处理； ·当变更实际发生时，管理这些变更； ·确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配 的限额，也不超出项目总限额； ·监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差； ·对照资金支出，监督工作绩效； ·防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更； ·向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本； ·设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。 7.4.1控制成本：输入 7.4.1.1项目管理计划 见4.2.3.1节。项目管理计划包括以下可用于控制成本的信息： ·成本基准。把成本基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施。 ·成本管理计划。成本管理计划规定了如何管理与控制项目成本（见7.1.3.1节）。 7.4.1.2项目资金需求 见7.3.3.2节。项目资金需求包括预计支出加上预计债务。 7,4.1,3工作绩效数据 见4.3.3.2节。工作绩效数据是关于项目进展情况的数据，如哪些活动已开工、进展如何， 以及