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中国企业知识型员工管理的问题与解决之道 这个道理是有问题的！因为现在技能工人本身也有知识，简单一种知识对员工进行分类， 其实现在已经很难作为一个绝对的判断标准。先把观点说出来吧！ 应该说中国许多企业目前正进入新的战略转型和管理的升级换代期，随着企业对研发投入的加大,对职业化管理的关注,知识型员工（主要是知识创新者，以及职业经理人）日益成为企业价值创造的主导要素，但让许多企业倍感困惑的是，过去行之有效的管理产业工人或非知识型员工的的模式，用在管理知识型员工身上失灵，知识型员工的管理问题凸现。这些问题集中体现在十个方面。。 第一个就是最头疼的是知识性员工频繁流动，甚至是集体跳槽，给企业带来很大的危害 核心人才留不住，新入职的大学生呆不长，空降部队存活不下来，职业经理人集体跳槽?? 这些问题给企业带来极大的危害和损失：首先是带走了知识，带走了客户；第二是给企业的组织文化带来很大的冲击，对组织的忠诚度带来很大的破坏，并且知识型员工流走以后带来的劳资纠纷比一般性员工带来的劳资纠纷更复杂；第三，知识型人才流走以后，替代成本很高，短时期内很难找到一个合适的替代员工；第四，人才流走带来的职位真空所导致的机会成本很大。 在新经济时代，知识型员工频繁流动在某种程度上说是必然的：第一，有内在的驱动力， 知识型员工通过流动可以带来自身价值的增值，知识型员工往往忠诚于自己的能力、自己的 专业，而不再简单的忠诚于企业，有节制的流动可以使自己的价值增值；第二，知识型人才 严重短缺，给知识型员工流动提供了很多的机会，知识型员工所面临的诱惑很大。一个企业 想完全抑制知识型员工的流动几乎是不可能的，因此既要承认知识型员工频繁流动的现实 性，又要采取积极有效的策略和措施应对。 一个替代成本高，机会成本高。 这里面为了防止知识性员工流失我认为要清楚几个问题。第一个来讲知识性员工在新经济时代，知识性员工频繁流动是必然的。这种必然性至少体现三个方面。第一个来讲人才的频繁流动有内在的驱动力，知识性员工第一个通过流动可以带来自身价值的增值，第二个知识性员工往往忠诚于自己的能力、自己的知识，而不忠诚于企业。这种有节制的流动可以使自己的价值增值。第二个流动本身就是不忠诚于企业的。第三个来讲，人才严重短缺，给知识性员工流动提供了很多选择机会，选择机会很大。在这样一种条件下，一个企业，完全抑制流动、阻止流动是不可能的，要承认流动流动要有序。抑制知识性员工流动的话主要有几个方面。 第一个方面其实现在要强化雇主协会的作用、行业协会的作用。雇主个体强势，群体上则处于弱势。保护劳动者。的得不到保障存在货币资本利益如果雇主有真正的利益代表者， 就可以通过行业规则的制定与履行来抑制人才流动中恶性行为的出现就是行业协会只要一 起来以后，雇主权益得到保障以后，员工带走知识以后，行业不让。雇主的个体都是很强势 的，群体弱势的。每一个老板是强势的，一个老板的团体不团结，因为老板找不到组织。资本家找不到组织。实际上在总体上弱势的。所以带走知识、带走人才受不到任何约束。如果 有行业协会出现了这个问题，我就不雇佣你，这样会对他起到很大的约束。 第二个就是建立知识管理。“”建立共享的知识与信息平台，将个人知识公司化。 第三，强化劳动契约意识与管理。比如说签订同业竞争禁止合同，通过法律合同来约束员工的随意流动。 企业爱留心、留知，通过知识管理我可以抑制他的流动，智力留下来，人才走了也没有关系 嘛！当然来讲也包括强化劳动契约。比如说就业，同业竞争合同。通过法律合同体系来约束。第四个是全面薪酬体系的设计，通过非货币性回报方式增加他对组织的认同感和忠诚感。 第五，构建核心人才培养体系。知识型员工的培养和开发要打提前量，要优先开发，人才流走了，要及时能够补得上。 一会儿后面都会说，如何抑制流动呢？有很多措施！实际上一个企业来讲不在于流动不流 动 ，关键在对流动如何进行有效的抑制，防止流动对企业造成的损害，企业一定要人才储 备。还有一个很重要的是很多知识性员工流动高，是在那些新入职的知识性员工流动性高， 其实选对人比培养人更重要。你选对了人其实就成功了一半。为什么提出了这个？很多知识 性员工他的能力、价值观、兴趣、特长，不符合这个企业的要求。你把他抓进来了一看不行。现在的频繁流动是指入业一到两年的人，新员工流动性特别高。真正你在一个企业干了三五 年以后流动率反而更少。这是频繁流动的一个特点。我们说前面可以点出来。频繁流动有几 个特点。一个是核心人才频繁流动，一个是新入职的员工频繁流动，还有一个是这种流动出 现集体跳槽。一个是新入职的流动率非常快，再有一个一些核心的人才流动时带来新的知识、新的市场，直接就投到竞争对手那里去了。这是在中国的第二个特点。 职业很多知识型员工进入到企业以后，觉得职业发展无望，升迁无期。根