KPMG-东浩集团管控及治理模式报告.ppt

国内公司案例－德隆集团总部的关键角色及示例 特点 举例 集团总部的举措 制订整体战略 对战略经营型单位，基于（长期）战略相关性和业务创造，进行较多收购，而业务出售则较少 对财务经营型单位，持续收购，持续出售业务 德隆的整体战略思路是用资本运营进行战略性的产业整合 对战略性投资，德隆是投资于行业，不是投资于项目。战略型企业要达到产业整合的目的，投资注重成长性和市场占有率分析 对财务型企业的投资要达到收回投资与盈利的目的，注重当前投资回报率分析。在一定时期，中短期的项目也就是德隆所谓的财务型项目将全部转让出去。 对成员单位的管理 对战略经营型，集团总部与成员单位共同制订战略计划和目标；总部监测关键的财务、运营和方案指标；从长期的角度衡量资本花费，审查重大的投融资业务 对财务经营型，集团总部不参与成员单位的战略规划制订；总部严格控制财务指标，从短期的角度来衡量资本花费 试验型企业是德隆在投资步骤上的一个安排。但只要试验型企业做好了，会考虑增加投入，甚至进行产业购并整合 战略型企业由德隆相对控股并对企业经营管理产生直接的影响。德隆对于三家上市公司的发展目标是成为电动工具和园林机械、食品饮料以及汽车配件等行业的龙头。考核指标首先是战略元素，如市场份额、行业地位、对竞争者的优势等，其次才是近期的利润 财务型企业集团一般不追求对企业的控制权和经营管理权。德隆对于财务经营单位的目标很明确也很简单，就是获取现金回报。像城市酒店、明斯克航母世界、JJ迪斯科广场等项目每年的回报都相当可观。明斯克航母更是当年营业就收回了买船的投资，而且通过资本运营全部兑现了将来的收益。 ?Andersen Consulting 1998 国内公司案例－德隆集团总部的关键角色及示例（续） 特点 举例 对协同效应的管理 制订许多机制或规则来协调各业务单元之间的联系，确保互相支持 完善技术平台支持协同运作 德隆下属的金融机构遍及证券、保险、信托和金融租赁，已经形成了一个较为完整的金融生态圈，拥有顽强的自我循环、自我生存的能力。一方面，集团不仅能获得金融行业高速增长带来的潜在回报，更重要的是，金融体系为集团提供众多的、可控的、可信任的内部金融活动，确保德隆资金链的良性运作。 德隆与最早进入中国的国际著名专业服务机构--德勤会计师事务所（Deloitte Touche Tohmatsu）合作，全面启动财务系统升级工作，该项工作旨在提升公司的管理水平，完善公司的财务结构。 总部的共享职能和服务 建立战略决策和研发部门 共享平台与协同环境的构建 德隆设有业内闻名的专门的战略投资机构和调研部门，负责德隆的战略投资规划与策略制定。而且非常注重同其它研究机构、科研院所合作，为论证屯河向“红色产业”转移的发展前景，德隆投入了800万元资金，聘请来自国内外的专家以及国际著名的咨询公司，到10余个国家做了市场调查，最终形成了一份详尽的市场调查报告作为决策依据。 德隆完善管理平台，创建与世界沟通的桥梁。德隆总部自成立以来，以咨询公司所作的德隆管理结构模型为基础，不断完善自身的管理平台，在新形势下召开专题研讨会议，形成适应德隆未来发展的管理模式。 ?Andersen Consulting 1998 国内外公司案例对东浩集团的启示 总结 启示 国际上较成熟的集团公司对成员公司的管控方式通常具有明确的定位 东浩集团也应审视自身的优劣势及业务特点，确定集团管控战略的定位，以指导今后工作的方向和重点 集团业务的相关性是考虑集团管控模式时的一个因素，但并非决定性因素 在东浩集团确定自身管控地位时，必须结合战略定位、集团能力、业务特点等各方面因素进行全面分析 集团总部对成员公司的管控模式是可能演变的 要认识到由于自身业务组合产生的历史原因，目前无法对其采取统一的模式进行管理，但可以采用过渡期的形式，逐渐调整和改变对成员公司的管控方式 另一方面，对于集团所收购得到的公司，在整合期应采取相应的管控方式，逐渐过渡到稳定期的管控方式 ?Andersen Consulting 1998 集团管控模式介绍 集团管控模式案例 东浩集团管控模式建议 集团治理结构 参考管理流程 目录 ?Andersen Consulting 1998 重要性及盈利能力/产业成熟度的评价标准 重要性 盈利能力和产业成熟度 标准 说明 与集团发展战略的一致性 根据集团对自身的定位以及业务发展战略，确定各业务板块在集团内的基本定位 资产和利润贡献 各业务板块在集团净资产和净利润构成中所占的比例反映了它们对集团的重要程度 市场地位 各业务板块的业务规模和地域范围基本反映了它们在本行业内所处的位置 净资产收益率 净资产收益率指标反映了各业务板块自身的盈利能力，并且与本行业的平均水平做比较，以使板块之间的盈利能力有可比较性 发