hw卓有成效管理者的4项修练(ppt99).pptVIP

例：以“主观预期效用”来决策 会计师事务所 结果 概率（%） 效用分值 对总体效用分值的贡献 纽约 90 80 72 圣地亚哥 10 0 0 总分值：72 咨询公司 结果 概率（%） 效用分值 对总体效用分值的贡献 布宜诺斯艾利斯 75 50 37.5 伦敦 25 100 25 总分值：62.5 “潜在问题分析”技术 “潜在问题分析”是基于我们关切未来， 它乃是基于一种观念，认为事先思考及 行动以避免问题的发生比让问题发生之 后再予以解决，要有效率得多。 案例分析：潜在问题分析（15分钟） “潜在问题分析”技术 识别潜在问题 找出可能的原因 设计预防措施 制定紧急应变措施 练习：丛林生存 1、 匕首 2、 指南针 3、 蚊罩 4、 急救箱 5、 降落伞 6、 行军水壶 7、 小铲子 8、 太阳帽 9、 杀虫剂 10、 铝盆 11、 左轮手枪 12、 香烟 13、 椰子 14、 雨衣 15、 防雨蜡烛 群体思维的表象 凝聚力： 成员熟悉、彼此欣赏，一心想保持群体的和谐 隔离： 群体在决策上神秘兮兮，使他们不能与外界人士讨论 高度压力： 决策的重要性、复杂性、与紧迫性，使成员处于巨大 的压力之下 强势导向的领导统御： 群体的领导已表明他所偏爱的大方针 避免“群体思维” 团队领导应要求每个成员担负起严肃批评的任务， 重视反对及怀疑的见解 团队领导将问题交给团队成员时，团队领导应尽量避免 强调本身的意见和期望，不要过早发表自己的意见 在举行取舍讨论会议中，总有一人负责吹毛求疵将决策 批评得体无完肤 应邀请组织中有专长的而非政策形成团队成员的同事轮 流参加会议，向团队成员挑战质问各种见解与立场 使用有效的团队成员意见收集技术。如：头脑风暴法 修炼4：有效沟通 用语言描述，不能回答问题，不能使用手势比画。（A图） 用语言描述，可以回答问题，不能使用手势比画。（B图） 活动讨论：（10分钟） “沟通”的概念和过程 沟通指人与人之间的信息交换和相互理解。 传递者 接收者 原意 可感含意 编码 接收符号 传递符号 译码 接收反馈 传递反馈 信道 修炼3：理性决策 理性决策4步法 状况评估 问题分析 决策分析 潜在问题分析 “状况评估”技术 “状况评估”探讨的是“现在发生什么事” 这个问题，以评估及澄清状况，把事情挑出 来，将复杂的状况细分为可以管理的组成要 素，并保持对于事件的控制。 案例分析：状况评估（10分钟） “状况评估”技术 找出有关事项 将有关事项分解为 可以管理的部分 设定优先次序 计划事项的解决 将有关事项分解 如果面对的是对问题的模糊的一般性叙述，或是一群有关事 项的 “混合物”以一种状况出现的话，那么在我们了解问题 的确切含义之前，我们对这个状况就无法有效处理。 为了把一个一般性问题或是以一种状况出现的一群有关事项 的 “混合物”分解成许多组合元素，我们要问一些问题： 这样说/做是什