XXXX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流.pptVIP

* 经典管理定律：洛伯定理 洛伯定理 ：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。 －－－美国管理学家洛伯 点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 上级导向 * 从洛伯定理说到流程管理 上级导向：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时，他们就不知道应该听谁的了。 ？ 流程管理 听客户的 （内外部） 下游导向/客户导向：让员工知道你不在身边时他应该听谁的。 * 为什么企业越发展越关注流程？ 组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情 一个人做事 * 为什么企业越发展越关注流程？ 组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板 几道墙 * 企业流程管理通常存在的关键问题分析 缺乏明确和统一的流程规范和标准，以致员工缺乏遵循的依据，多以各部门或个人经验为标准 标准不一 缺乏明确的流程整体负责人，以致无人对流程整体结果负责；流程中涉及相关部门的权责与角色不明确，导致工作流程中的有些部分工作重叠，而有些部分由于权责不明导致无人实施 主体不清 流程的绩效考核指标并未确认，缺乏对流程执行者和流程负责人的监督考核，最终会影响流程实施的效果 落实不足 大部分流程着重于日常操作，同时流程自动化程度不高，致使管理成本相对较高；存在关键流程缺位现象，或部分关键流程的专业化能力尚未建立，使得流程对公司的整体附加值不高 功能缺位 * 流程管理要达到的目标 “部门”导向 组织结构设定和各种资源安排完全是围绕各部门展开 人?事?业务流程 部门利益最大化 以任务、控制为中心 “向上看” 部门内的纵向沟通 “流程”导向 按照最有利于满足客户需求和创造价值的方式设计组织和配置资源 业务流程?岗位?职责 客户需求至上 以产出为中心 “向外看” 跨部门的横向沟通与协作 流程管理：通过有意识地对企业流程进行认识、描述、研究、设计及改进的系列工作，从而实现企业由“部门”导向向“流程”导向的转变。 * 财务部 人事部 总经理 采购部 营销部 车间 库房 传统部门设置：是垂直指挥系统——企业决策；自上而下；通过岗位图明确规定的行政机构；以命令进行驱动的系统； 垂直指挥系统解决不了横向部门之间、不同系统部门之间和企业内部和外部的协调，还需要基于流程的横向联络系统来完成。 流程强调的是部门之间的横向联络系统 * 垂直与横向工作原理不同 基于组织的垂直指挥系统： 上下级的关系，包括三个含义——指挥、报告和行政隶属 流程导向的横向联络系统 ： 跨部门运作 如采购流程 没有行政隶属关系 财务报销 没有指挥关系 质检部门、财务部门都不能指挥采购部，但能采购付款、价格和成本控制、货物验收方面制约采购部，它们之间是控制关系 没有级别关系 一个部门总监带企业的物品出工厂大门，也要受到门卫保安的盘查，并要出示出门手续 * 小结 流程管理是一条企业管理持续改善之道。 流程管理的核心：解决部门之间的横向关系 相互服务，推动工作 在企业内部，各部门之间按部门职能互相提供服务。这种服务的工作标准，应与业务部门对客户的服务标准相同，如：新产品开发，市场部门为研发部门服务；研发部门为生产部门提供依据和标准；生产部门的样品提供给销售部门试销；市场部门从市场上得到的试销反应，又反馈给研发部门 相互制约，有效控制 明晰角色，协调运作 在一个企业中，不同部门的职能不同，在一个流程的角色也不相同，但是可以通过流程将各个部门的工作协调起来 通过流程来提高跨部门的工作效率 有IT系统支撑的流程运行 * 目录 第一部分 第三部分 认识流程管理 结合EKP系统的电子化流程梳理 第二部分 流程梳理方法论 * 流程梳理的整体思路 流程体系（面）：解决企业流程管理长治久安的问题 关键流程优化（点）：解决企业短期目标的实现，为信息系统实现达成一致。 流程拥有者 流程描述 管理制度 流程清单 流程体系 关键流程识别 流程优化梳理 IT实现 持续改进 关键流程优化思路 * 案例：企业流程体系“树” 一阶流程 二阶流程 三阶流程 案例：按照流程的分类，A企业的业务流程的三个层次可以这样来表示。 流程体系梳理表 说明： 1、下表是初步拟的部门审批类流程清单