企业如何利用信息化的手段、提高管理效率.pptVIP

此外，对管理层而言，有效的ERP系统可以提供大量的数据和信息，从而避免决策的主观性和盲目性 示例 第三十页，共五十一页。 此外，对管理层而言，有效的ERP系统可以提供大量的数据和信息，从而避免决策的主观性和盲目性（续） 示例 第三十一页，共五十一页。 在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区 把企业资源管理系统项目看作一个纯粹的IT项目 信息系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是最高决策者是实施工作的领导与主要参与者 企业最高决策层对信息(ERP)系统要有深入的了解，对本企业存在的 问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期 潜在误区 应对措施 第三十二页，共五十一页。 公司领导没有真正发挥一把手的作用，对项目的支持流于表面和形式 信息化项目需要企业高层管理的承诺，给予项目足够的重视 实施ERP系统必须由企业一、二把手参加项目领导委员会， 对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策 潜在误区 应对措施 在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续） 第三十三页，共五十一页。 没有选择合适的实施商，不理解购买软件与实施之间的距离 好的ERP软件不等于成功的ERP系统。管理层必需意识到在实施过程中，必需首先明确企业真正的管理和业务需求，并从这些需求出发，利用ERP系统将这些管理理念固定到信息系统中 潜在误区 应对措施 在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续） 第三十四页，共五十一页。 软件、硬件和实施咨询三种投资比例不合理 需要避免国内企业常见的“重硬件，轻软件；重系统，轻实施”的错误观念和做法，合理平衡硬件，软件和实施这三者的关系，达到最佳的综合效益 潜在误区 应对措施 在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续） 第三十五页，共五十一页。 缺乏明确的项目目标和相应衡量标准 提出明确的项目总体目标和各阶段的目标和提交成果 针对质量管理的项目标准和步骤进行项目回顾 在项目的各阶段采用多种手段进行满意程度的验证 潜在误区 应对措施 在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续） 第三十六页，共五十一页。 缺乏适当项目资源，没有把公司骨干人员投入到项目中去 将公司的骨干，特别是业务骨干投入到项目中，而不仅仅是信息部门的人员 在出现冲突时，尽可能保证项目的实际需要 潜在误区 应对措施 在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续） 第三十七页，共五十一页。 缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡计划 缺乏规划或规划不合理 项目预准备不充分 将项目分割成可管理的“子”项目 实施过程控制不严格，阶段成果没有达到标准 设计流程缺乏有效的控制环节 缺乏对实施效果的评估或者评估不合理 潜在误区 应对措施 在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续） 第三十八页，共五十一页。 对于项目的期望值过高，没有运用转变促成的方式调整人们的期望值，并促成人员行为和习惯的转变 ERP系统为企业提供了提升管理地手段和工具，但具体的转变变革工作还需要公司各层面人员的积极参与 企业最高领导对ERP系统要有科学的预期，ERP系统是体现现代管理思想的管理工具，ERP系统对企业的发挥作用受ERP软件，企业内外部因素的影响，不是万能的 潜在误区 应对措施 在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续） 第三十九页，共五十一页。 还必须重视下列前期准备工作 通过充分沟通，使从企业管理层到普通操作员的全体员工都认识到ERP系统的实施对其提出新要求 成立层次分明的项目组织 对项目组的人员提出要求 必要的资源保证 第四十页，共五十一页。 ERP系统的实施是一场重大的变革活动－管理层的决心和承诺在这一变革中起着无可替代的作用 不了解情况 盲目乐观 漠视 抵触 反感 寻求退路 绝望 了解现状 悲观 尝试 体会理解 产生希望 接受 了解现状 乐观 主动完成 持续发展 员工心理状态转变示意图 业绩 时间 开始推行ERP 企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的过程 A B 通过有效的交流沟通使A最小化 设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C/D最大化 通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化 C D 动员和期望 第四十一页，共五十一页。 因此，为了保证ERP项目的成功向公司的领导层提出了新的要求 ERP项目必需获得企业领导的承诺，给予项目足够的重视和支持 实施ERP系统必须由企业一、二把手参加项目领导委员会， 对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策 在项目各个阶段，与企业成员就信息技术整体应用在企业中的角色和定位进行沟通 评估企业ERP系统应用状况，进展情况，整体信息技术应用是否领先 建立并充分支持稳定