管理制度交底.pptxVIP

工程管理制度交底;;项目履约;;单项合同建筑面积50万平米以上或单项合同额 10 亿元以上的特大型项目;单项合同建筑面积 25 万平米以上或单项合同额5亿元以上的公司战略客户或潜在战略客户项目;;;3、工期履约;3、工期履约;项目履约奖（一般项目） = 季度完成施工产值×计提比例×（工期履约计奖系数 × 50% + 综合考评计奖系数×30% + 第三方评价计奖系数×20%） 项目履约奖（重要项目） = 项目履约奖（一般项目）× 1.05 项目履约奖（战略项目） = 项目履约奖（一般项目）× 1.10;项目履约奖以项目每季度自行完成施工产值为计算基数，计提比例根据项目专业类型按照下表确定。 经公司/分公司综合评价，创效空间小、投标预期利润远低于项目责任书上缴指标等特殊项目，可由各公司/分公司适当上调计提比例，在《项目责任书》中明确计提比例，但上调计提比例的项目不得高于本公司/分公司在建项目的20%，且最高不得高于上表计提比例的50%。;工期履约计奖系数 = 本季度完成施工产值 ÷ 本季度计划施工产值 本季度施工产值计划完成高于85%（含）以上的，工期履约计奖系数取1.0； 高于60%（含）但低于85%的，工期履约计奖系数按计算取值； 低于60%的，如有业主方书面顺延工期或政府要求停工等证据，工期履约计奖系数按计算取值，否则工期履约计奖系数取0。;公司/分公司每季度进行季度综合考评并进行项目强制排名 排名前30%（含）的项目综合考评计奖系数取1.2 排名后10%（含）项目的综合考评计奖系数取0.8 其余项目取1.0。;第三方评价是指业主集团对供应商考核评价及第三方检查，有集团评价排名或评价等级的局战略项目的第三方评价系数按下表执行； 无集团评价排名或评价等级的局战略客户项目及其他项目第三方评价系数取1.0;项目履约奖每季度由各公司/分公司工程部门统计各项目施工产值完成情况、综合考评排名情况及第三方评价结果情况，计算项目履约奖总额 报各公司/分公司生产分管领导和主要领导审批。;项目履约奖的分配由项目经理组织 按照下表岗位平均分配系数计算各层级奖金总额，综合考虑员工的项目履约工作绩效、岗位性质和出勤率等绩效考核指标，进行???同员工0.8～1.2差异系数的调整分配 经公司/分公司工程管理部门、生产分管领导和主要领导审核批准后发放。;项目部应预留不高于施工产值1‰的项目履约奖，在项目无施工产值或施工产值较低的阶段，对项目本阶段在岗员工统筹考虑发放项目履约奖。 项目指挥部、两层分离的EPC项目总包项目部不计发履约奖，由各公司/分公司在项目责任书中约定激励方式。;有指挥部管理层级的项目部的履约奖由项目部所属公司/分公司进行考核发放，指挥部所设奖励应计入项目部收入，以各公司/分公司确定的履约奖发放给项目部。 海外项目按照国内标准的1.5倍计发。 除上述考核指标外，各公司/分公司严禁另行增加考核指标和附加条件。 各公司按季度填报《项目履约奖发放统计台账》，并报局工程管理部。;当项目成本节约兑现奖（含创效奖）占产值比例未超过下表数值（含）时，不扣除项目履约奖； 当项目成本节约兑现奖（含创效奖）占产值比例超过下表数值时，超出部分的50%抵扣已发放项目履约奖，抵扣完为止 扣除项目履约奖后再按规定进行成本节约兑现奖的发放分配。;资产设备;企业通过购买、融资租赁、非货币性交易、债务重组、获得捐赠等方式拥有或控制的，单位价值在5,000元以上、使用年限超过一年、在使用过程中基本保持原有物质形态的设备。;由拟购置固定资产类设备的部门或单位写出购置申请，报公司相关主管部门。 公司相关主管部门收到购置申请后，提出购置意见，经公司主管领导及总会计师签字后，报公司总经理、董事长批准。 公司董事长批准后，由公司相关部门以文件形式通知申请购置部门或单位进行购置。 50万元以下生产用固定资产类设备的购置应知会局工程管理部门。;由拟购置固定资产类设备的部门或单位写出购置申请，报局相关主管部门。 局相关主管部门收到购置申请后，提出购置意见，经局主管领导及总会计师签字后，报局总经理、董事长批准。 局董事长最终批准后，由公司工程管理部以文件形式通知申请购置部门或单位进行购置。;净值（残值）高于5%的固定资产类设备的报废，各公司实施报废前均要报局，经审批同意后方可报废；净值（残值）低于5%（含）的固定资产类设备的报废，应知会局工程管理部。 汽车、起重机械、压力容器的报废一律由局审批，报废后不得继续使用，也不得整机出售。 凡单机原值200 万元（含200 万元）以上的设备报废，必须进行技术鉴定。 设备报废时未能提足折旧的，应在报废时一次提足折旧。;劳务管理;;分包商按照评审结果分为优秀、良好、合格、不合格及不良行为五个等级； 分包商按照承包方式分为劳务分包、专业分包二个类别； 分包商