HR绩效管理体系设计.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * 绩效考核面谈 1）绩效面谈的目的 ■对考核的结果形成一致的看法； ■既承认员工的优点，又指出存在的不足； ■对下一阶段工作的期望达成一致的协议； ■讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。 2）面谈中应注意的问题 ■建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛； ■清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己； ■鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法； ■注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突。 ■集中绩效本身而回避性格问题； ■集中未来而不是追究既往； ■优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望； ■以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与斗志等。 .... . 第五十三页，共五十九页。 绩效改进模型 绩效管理 绩效管理 绩效管理 业绩不断提升 计划 改进 辅导 检查 计划 绩效管理 计划 改进 辅导 检查 .... . 第五十四页，共五十九页。 绩效改进指导 1）分析绩效改进指导需求 ■明确绩效改进项目的先后次序 ■各绩效改进项目的关键点 ■各绩效改进项目的最佳时机 2）拟订指导计划 ■考核下属的学习风格 ■选择学习活动 ■准备指导计划 3）执行指导计划 ■与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性。 ■ 营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的 有配合等。 4）考核绩效指导成效 ■指导目标是否达成 ■有否需要进一步的指导 ■对下属的辅导是否有效 ■下属下一阶段的发展需求是什么 ■有哪些需要改进的地方 ■还需要进行哪些指导等 .... . 第五十五页，共五十九页。 第四部分 附件 考核指标体系 绩效管理制度 相关表格 .... . 第五十六页，共五十九页。 后续的工作思路------推进3P系统 完善HR管理 企业战略 人力资源发展战略 人员选配 人员发展与培训 能力素质模型 薪酬及激励机制 人力资源管理信息系统 业务流程 经营目标 组 织 行 为 个 人 行 为 技 术 支 持 绩效管理 组织架构及部门职责 能力素质模型 .... . 第五十七页，共五十九页。 结 语 绩效管理作为人力资源管理的核心，本身是一个复杂的系统。没有定式，只有合适。绩效管理在很大程度上要反映管理者的意志，因此，沟通与认同是非常重要的。我们在设计者套方案时充分考虑了公司公司的过去，现在和未来，真心希望这套实施方案中所提出的先进管理理念能够在公司公司深入人心，简明实效的操作方法能够在公司得到有效地执行，从而使公司的人力资源管理提高到一个新的高度。我们不能期望一个方案就能解决所有的问题，但是，只要我们迈出了坚实的第一步，在公司发展中所遇到的一些问题就能够循序渐进地得到解决。我们将与你们一起时刻关注着公司公司的发展！ 祝公司公司取得更大成功！！ .... . 第五十八页，共五十九页。 内容总结 绩效管理体系设计。员工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善计划。如何满足股东/董事会/公司的要求。只反映最终结果，不反映关键过程。确定与组织发展战略相适应的人力资源战略。并建议应加快信息化建设和人才建设，以适应公司未来。分管副总负责确保所有下属（直接或非直接下属）评估结果。各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制）。当某责任人中途离任的情况发生时，该责任人原则上不能获得年度业绩奖金。董事长与继任者应确定继任者的个人年度绩效目标（双方签字）。项目领导，提供成员在考核期间的项目绩效。完成复评签字的考核表应及时送交分管副总在2~3个工作日内完成最终审核，并进行平衡。没有定式，只有合适 第五十九页，共五十九页。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 绩效目标设定 关键绩效指标和相应的绩效目标应在年度评估周期开始时确定，并在个人 绩效评估表中列举出来。关键绩效指标和目标必须由评估人和被评估人共 同商定。可以先让被评估人提出自己的意见，然后评估人提出对被评估人 的期望，这更有利于绩效管理目标的实现。 目标数量总数最好不超过5到8个，以确保总体绩效的重点明确。关键绩效 指标也可以根据重要性进行排序, 从而提高整体绩效评估的合理性。 在相同职能部门中，不同级别的员工需要达到不同层次的目