格兰仕集团成本管理概论.pptVIP

价格成本冰山：总购置成本 价格 交货、支持、不合格品、易损件、培训、存货成本、延迟、检测、搬运费 建议的供应商评定标准 以前的业绩 声誉 走访和认证 第三方认证 样品鉴定 价值分析与价值工程（VA/VE） 价值分析决不能关门进行： 供应商参与 竞争对手标竿比较 两大问题： 第一，“它为什么？” 第二，“它做什么？” 价值工程案例：深航与东航客舱餐饮比较 东航（早晨） 湿纸巾一条 饮料一份 餐巾纸一张 开胃点心一份（花生米、杏仁） 饮料一份 一塑料餐盒的食品 塑料盒的内容 湿纸巾一条 塑料餐具一套 餐巾纸一张 热狗一份 蛋糕一份 午餐肉两片 花生米（散装） 泰国香蕉片一袋 萝卜干一袋 深航与东航的客舱餐饮比较 深航（中午） 湿纸巾一条 饮料一份 午饭 开胃品 塑料餐具 米饭或面条 水果 饮料一份（如果需要的话） 糖果 结果： 东航餐饮，即使是很饥饿的人，努力多吃一点，仍然浪费很多。 湿纸巾 部分人没有吃，全部变成垃圾 深航餐饮，全部吃完，胃刚好舒服！ 大多数人都如此 如果不够，还可以再要一份午饭 糖果很有帮助 非传统产品的采购 消耗品、间接原材料、服务的采购和使用 企业的薄弱环节 供应商辅导 小供应商的质量水平往往与主机厂有较大的差距： 企业在规模成长过程中，经营理念还停留在老的阶段。 借调管理人员 供应商人员培训 YC 供应商会议 供应商信息共享 供应商业绩汇报 供应商奖励会议 采购战略和采购组织管理 采购战略 采购组织管理 物资供应部学习海外市场部的裂解 （二）QCD协调的运营系统 建立了高水准运营管理系统 类似JIT 严格按订单生产、采购 持续改进 QCD协调下的低成本才是真正有竞争力的低成本。 越是创新产品、差异化产品、高科技，越是需要跨越成本关。 质量不只是产品质量 麦当劳，顾客对快餐店的满意程度： 约40％取决于食品本身， 20％取决于食品的清洁程度， 约15％取决于员工的本身服务态度。 三者构成“质量整体”的要素。 以质量为基础的成本竞争 “如果质量不比别人高，价格就得低一点；” 高质量也可以低成本 四个质量管理等级 一级“检验” 通过检查保证质量，几乎没有质量意识和专门知识； 废品率超过5％，返工率超过3％ 工艺、服务和设计质量未经检验 研发与生产几乎完全脱节 二级“保证” 废品率3.1%，返工率2.7%； 开始检测工艺的稳定性，服务质量已经明确，设计质量标准还没有出来 工人开始参与 三级“预防”————————（格兰仕） 废品率和返工率分别为1.5%和1.7%； 工艺稳定，零次品率经常； 为最佳质量和最低成本，实行供应商一体化。 四级“完美” 顶尖企业、零缺陷 面向直接客户，产品质量优越 企业文化重组 质量管理等级提高对利润的回报 质量管理各等级的利润与销售增长率（1987－1991） 销售利润率 销售增长率 第一级 质量检查 0.6 5.4 第二级 质量保证 4.6 7.1 第三级 预防次品 6.7 8.2 第四级 完美无缺 9.1 16.0 平均 4.0 8.0 高质量、低成本、高利润 两个跳跃： 质量达到二级，销售利润接近平均数； 由二到三级，销售利润率提高1倍。 工艺程序稳定的企业与程序不稳定的竞争对手相比，成本低6－8%。其中： 质量成本占3－4％； 劳动力和机器的生产率较高。 质量管理水平的克劳斯比检验 特征 我们一向如此 部分符合事实 我们不是这样 我们的服务和产品经常出现废弃、偏差以及其他不符合要求的现象 我们有以“修补”为导向的售后服务和经销组织 我们的员工并不清楚在质量管理方面管理者向他们要求些什么 管理者不了解质量不符合要求的真正代价 管理者深信质量出问题另有原因，而不是管理不当所致 5分 3分 1分 营销成本 文化营销 几乎不做电视广告 刚性营销 与媒体保持良好合作 格兰仕的广告费用相当于同样销售额的其他家电企业十分之一 （四）管理成本 管理人员 管理人员占公司人员比例很低； 管理骨干队伍保持稳定； 坚持自己培养为主。 管理机构 整个公司只有三个层次，一竿子到底； 反应快； “不拜这个神，到不了第二个庙”。 董事会 总经理 生产副总 总经办 技术副总 外贸副总 内销副总 常务副总 企划副总 行政副总 全面质量管理办 技术部 计算机中心 秘书科 行政科 知识产权办 国内销售部 家电外贸部 材料供应科 企管办（财务、成本核算） 财务科（资金流动） 企划部 老梁总 每天工作15到16个小时 不追求当官 从不接待记者 陆工 “我们很少参与各种外部会议” 推不掉的会议，派人在预定日程前到达，结束后立刻离开。 廉洁 没有“自留地” 不讲私情 （五）评论：关于格兰仕的规模经济 规模经济的基本规律 总固定成本 总变动成本 平均单位成本 规模 成本 最难是抛弃固定成本——IBM电子商务的一则广